Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Nachhaltigkeit stärkt Wettbewerbskraft

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Unternehmen, die das Thema CSR (Corporate Social Responsability) ernst nehmen, konnten nach einer Studie des Beratungsunternehmens Burson-Marsteller und des Institute for Management Development (IMD) ihre Unternehmensrendite um bis zu 17% steigern. Die Studie betrachtete 213 europäische Unternehmen aus 10 verschiedenen Branchen, von denen Energie- , Pharma- und Technologieunternehmen gut , dagegen Banken und Versicherungen nicht gut abgeschnitten hätten.

Warum stärken Anstrengungen der Unternehmen zu den Themenfeldern der Nachhaltigkeit ihren wirtschaftlichen Erfolg und ihre Wettbewerbskraft? Es gibt hierfür vier Gründe:

1. Wertschätzung, Partizipation und Entwicklung der Mitarbeiter

Es geht nicht nur um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf und um die Implementierung flexibler Arbeitszeitmodelle. Engagierte , gut ausgebildete Mitarbeiter möchten sich eigenverantwortlich einbringen und benötigen hierfür Freiräume, um ihren Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele zu erreichen. Die Führung von Mitarbeitern sieht sich hier vor neue Herausforderungen gestellt. Mit dem Einzug der Socialmedia in Unternehmen muss Führung eine neue Qualität erhalten, wenn ein Unternehmen im Wettbewerb um die besten Kräfte auf dem Arbeitsmarkt bestehen will.

Zufriedene Mitarbeiter  sind eine Voraussetzung für zufriedene Kunden und erfolgreiche Botschafter an der Kundenschnittstelle, dies gilt für jede Funktion im Unternehmen, ob es nun der Vertrieb, der Service oder das Rechnungswesen ist. Die regelmäßigen Untersuchungen zum Thema Zufriedenheit am Arbeitsplatz offenbaren ein großes Verbesserungspotenzial, um Mitarbeiter  aus der inneren Kündigung  zu holen und Teams schlagkräftig und umsetzungsstark werden zu lassen. Die in der DIN ISO 26000 beschriebenen Handlungsfelder zum Thema Nachhaltigkeit geben der Unternehmensführung Unterstützung, für die Stärkung des Erfolgsfaktors Personal ein konkretes Programm zu entwickeln und umzusetzen.

2. Ressourcenschonende Leistungserstellung

Es liegt auf der Hand, dass material- und energiesparende Fertigungsverfahren einen Kostenvorteil mit sich bringen und wertvolle Rohstoffe und Energie einsparen helfen. Zahlreiche Initiativen der Vergangenheit und Gegenwart haben durchaus auch Fortschritte gebracht, die Einspar-Potenziale sind aber immer noch bei weitem nicht ausgeschöpft. Energieverbräuche werden oft nur global erfasst und nicht auf Abteilungen heruntergebrochen und transparent gemacht, die Energie-Kosten verschwinden häufig im Kostenblock „Sonstige betriebliche Ausgaben“. Vorgestellte Energiekosten-Analysen führen immer wieder zum großen Erstaunen der Unternehmensleitung, auch darüber, dass sich Verbesserungen dort gewöhnlich sehr schnell amortisieren.

Die Kostensenkungspotenziale in der Administration von produzierenden Unternehmen und in der Leistungserstellung von Dienstleistungsunternehmen wie Banken und Versicherungen sind noch nicht einmal in Ansätzen gehoben, da zumeist kaum Prozesskostentransparenz besteht. Eine Verschlankung der Arbeitsabläufe unter Nutzung zeitgemäßer IT-Werkzeuge in Verbindung mit einer Kompetenzstärkung der kundennah eingesetzten Mitarbeiter wird die Qualität des Kundenservices verbessern und die Bearbeitungskosten pro Kunde senken.

Der Marktdruck der Honorarberatung für Industrie-Versicherungsmakler gibt einen kleinen Vorgeschmack auf den Rationalisierungsdruck für diese Branche, eingefahrene Arbeitsabläufe zu entschlacken und effizienter mit den Risikoträgern Versicherungen zum Wohle der versicherten Unternehmen zusammenzuarbeiten.

Prinzipien der Nachhaltigkeit auf die gesamte Wertschöpfungskette anzuwenden, macht diese kosteneffizienter, vermeidet unnötigen Ressourcenverbrauch und setzt Mitarbeiter wirkungsvoll ein. Beste Voraussetzungen zur Steigerung der Profitabilität.

3. Mit Kundenwissen und Kundennähe zur Kundenbindung

Auch wenn im europäischen Vergleich der Einsatz von CRM-Werkzeugen hierzulande die größte Verbreitung hat, so ist zumindest im BtB-Vertrieb für hochwertige Investitionsgüter dokumentiertes Kundenwissen über seine Ziele und seine handelnde Akteure mit ihren Handlungsmotiven und Interessen immer noch spärlich anzutreffen. Maßnahmen des Marketings haben demzufolge hohe Streuverluste, eine unnötig hohe Quote von Vertriebsprozessen bricht weit vor der Auftragserteilung ab. Im Bundesdurchschnitt stehen hinter einem erfolgreich abgeschlossenen Auftrag 19 vergebliche Versuche.

Nachhaltigkeit in der Interessenten- und Bestandskunden-Bearbeitung durch den Vertrieb erfordert handwerklich saubere Arbeit, die dem Kunden einen angenehmen Dialog mit konkretem Nutzen über alle Phasen des Vertriebsprozesses ermöglicht. Auch nach dem Auftragsabschluss und insbesondere für das Servicegeschäft und die Bearbeitung von Reklamationen ist eine hohe Dialogqualität des Lieferanten zum Kunden eine Nachhaltigkeitsanforderung, die unstrittig eine hohe Kundenbindung und Referenzpotenzial bringt.  Vorausgesetzt, Unternehmen leisten sich hier keine dauerhaften Schwächen. Gleiches gilt z.B. für ein kundengerechtes Vertragswerk. Wer sich hier nicht sicher ist, dem sei empfohlen, seine Kunden zu fragen. Socialmedia erlauben heute schon eine hilfreiche Rückmeldung von Kunden über die Qualität von Produkten und Dienstleistungen sowie über zukünftig gewünschte Leistungen.

Profitable Aufträge kommen zumeist von dauerhaft gebundenen Kunden, die ihrem Lieferanten vertrauen und eine intensive Partnerschaft eingehen möchten, die bis zu neuen Produkten und Anwendungen reichen kann. Nachhaltigkeit in der Kunden- und Marktbearbeitung ist daher unerläßlich, um ein hohes Ansehen in der Zielgruppe zu gewinnen und mit kundengerechter Qualität gute Margen zu realisieren.

4. Nachhaltigkeit erfordert Implementierung in Strategie und Führung

Halbherzige Lippenbekenntnisse zum Thema Nachhaltigkeit werden rasch entlarvt und mit Internet-Geschwindigkeit publik. Daher werden vereinzelte CSR-Projekte ohne Einbindung in eine unternehmensweite Nachhaltigkeitsstrategie nicht zum Erfolg führen, weder bei den eigenen Mitarbeitern noch bei den Kunden oder weiteren Stakeholdern, da das wichtige Element der Glaubwürdigkeit fehlt. Dass Unternehmen schrittweise Projekte zur Stärkung der Nachhaltigkeit umsetzen und die Strategie an ihr Unternehmen spezifisch anpassen, ist jedem Betrachter zu kommunizieren.

Unternehmen sind heute auch gefragt und gefordert zum Thema Sinngebung, darin liegen große Chancen, bei allen Stakeholdern zu punkten. Insbesondere Mitarbeitern ist dieses Thema zunehmend wichtiger und ein ganz wesentlicher Treiber ihres Engagements im Unternehmen. Konkrete Aktivitäten zur Stärkung der Nachhaltigkeit lassen sich überzeugend kommunizieren und prägen ein starkes Image in der Öffentlichkeit. Verbunden mit der Pflicht zur Rechenschaftsablegung erfahren Unternehmen Sympathie und Anerkennung, keine schlechte Grundlage für bestehende und zukünftige Geschäfte.

Für einen ersten thematischen Überblick liefern wir Ihnen unsere Checkliste Nachhaltigkeit, rufen Sie diese bitte hier ab.


Nachhaltigkeit im Vertrieb: Last oder Stärke im Wettbewerb?

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Dipl.-Ing. Michael Wentzke

Der globale Megatrend zur Nachhaltigkeit sorge für Innovationen, so lautete die Überschrift eines Artikels auf der Titelseite der VDI Nachrichten vom 21. Januar 2011. Das Schweizer Bankhaus Sarasin wurde dort mit der Aussage zitiert, im deutschen Raum werde für 33,2 Mrd € nachhaltig angelegt. Vor fünf Jahren seien das erst 5,5 Mrd € gewesen. 93% der deutschen Konzernchefs seien davon überzeugt, dass Nachhaltigkeit wichtig sei für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens.

Wirtschaftskrise als Treiber der Nachhaltigkeit?

Nach Aussage von Alexander Holst, Leiter für Sustainable Services beim Beratungsunternehmen Accenture, habe die Wirtschaftskrise das Thema Nachhaltigkeit wichtiger gemacht und sogar ins Kerngeschäft gerückt. Helfe sie doch Risiken und Kosten zu senken, vor allem mit Blick auf knapper werdende Ressourcen.

Dass Ressourcenknappheit dann auch Innovationen antreibt und z.B. neue energiesparende Produkte hervorbringt, ist sicherlich ein guter und konkreter Beitrag zur Nachhaltigkeit, der wertgeschätzt werden muss. Nachhaltigkeit auf die Entwicklung und den Einsatz ressourcenschonender Produkte zu reduzieren, wäre sicherlich zu kurz gesprungen.

Beitrag des Vertriebes zur Nachhaltigkeit erst in Ansätzen erkennbar?

Genausowenig kann sich die Umsetzung von gesellschaftlich verantwortlichem Handeln im Vertrieb auf  Verkaufsgebietsoptimierungen , Wahl CO2-armer Verkehrsmittel und die forcierte Ausschöpfung bislang nicht erschlossener Kundengruppen beschränken, auch wenn daraus positive Beiträge für Nachhaltigkeit im Vertrieb ableitbar wären.

Der Funktionsbereich Vertrieb zeigt eigentlich ganz anschaulich, wie umfassend Nachhaltigkeit wirken kann, wenn es nicht um das Feigenblatt einer kosmetischen Außenwirkung geht, sondern um einen für alle Stakeholder spürbaren Ansatz. Im Vertrieb werden nicht zuletzt die Marketingbotschaften in für Kunden und Interessenten spürbaren Aktionen zur Auftragsgewinnung umgesetzt, die verkauften Produkte und Dienstleistungen haben Leistungsversprechen zu erfüllen – wie Mitarbeiter im Vertriebsinnendienst, in der Fertigung und in allen anderen Serviceabteilungen auch. Dabei spielt die Qualität der eingesetzten Vorprodukte genauso eine wichtige Rolle wie der mehr oder minder emmissionsarme Produktionsprozess und die spätere, freundliche Entsorgung oder das Recycling des Produktes für Pluspunkte in der Bewertung der Nachhaltigkeit.

Nachhaltigkeit wird als Leitfaden gesellschaftlicher Verantwortung in der DIN ISO 26000 beschrieben und zeigt innerhalb von sieben Kernthemen, die u.a. Organisationsführung, Arbeitspraktiken, Umwelt und Konsumentenanliegen betreffen, diverse praktische Handlungsfelder, in denen Unternehmen jeden Tag agieren. Die Prinzipien, nach denen gehandelt werden soll, sind ebenfalls dargelegt und reichen von Rechenschaftspflicht, Transparenz, Achtung der Stakeholder-Interessen bis hin zur Rechtsstaatlichkeit, insgesamt werden 7 Prinzipien angeführt.

Wo kann der Vertrieb seinen Beitrag zur Nachhaltigkeit einlösen?

Das Kernthema Umwelt mit den Handlungsfeldern Vermeidung der Umweltbelastung und nachhaltiger Nutzung von Ressourcen zielt stärker auf die vertriebenen Produkte und Dienstleistungen, die diese Wirkung beim Kunden entfalten. Hochwertigere Investitions- oder Konsumgüter gegen minderwertigere Produkte im Wettbewerb zu vertreiben, erfordert einen intensiveren Überzeugungsprozess in der Kundenkommunikation und setzt die Verfügbarkeit entsprechender Produkte und Dienstleistungen voraus. Und erfordert wie eingangs beschrieben eine Innovationskraft in Unternehmen, die den Vorsprung vor preisagressiven Wettbewerbern mit minder qualitativen Angeboten erhält. Dafür gibt es nach wie vor gute Beispiele in Deutschland.

Faire Betriebs- und Geschäftspraktiken

Neben den Maßnahmen auf Unternehmensebene, Korruption zu bekämpfen, ist eine verantwortungsvolle politische Mitwirkung mit frei zugänglichen Märkten ohne einseitige Abschottungen für einen fairen Wettbewerb notwendig, der Chancengleichheit für vertriebliches Handeln ermöglicht.

Hierzu gehört dann auch die unternehmerische Verantwortung, auf soziale Missstände in der Wertschöpfungskette, wie z.B. bei Kinderarbeit oder extrem gesundheitsschädlichen Produktionsverhältnissen oder umweltschädigenden Monokulturen, angemessen zu reagieren und ein Geschäft unter diesen Bedingungen zu versagen.

Vertriebs- und Vertragspraktiken : Qualität des Kundendialoges

Hier ist der Vertrieb in seiner Domäne gefordert: Kunden möchten in ihren Anliegen verstanden werden, Vertriebsmitarbeiter sind also gut beraten, zu Beginn eines Vertriebsprozesses genau zuzuhören und die Anforderungen des Kunden mit den Leistungsmerkmalen ihrer Produkte und Dienstleistungen abzugleichen. Hier entscheidet sich die spätere Zufriedenheit oder die Reklamation des Kunden.

Kundennähe bedeutet auch, im Zeitablauf der Kundenbeziehung die etwaigen Änderungen im Bedarf aufzunehmen und mit passenden Angeboten zu untersetzen. Finanzdienstleistungsunternehmen tun sich oftmals damit schwer, zu ihren Bestandskunden enge Verbindung zu halten und auf den sich verändernden Bedarf zu reagieren, die mögliche Bestandsausweitung wird dann eher zu einem Neugeschäft für den Wettbewerber. Persönliche Betreuung von Kunden ist sicherlich kostenintensiver, rechnet sich aber, wenn präzises Kundenwissen die vertrieblichen Aktivitäten zu den potenzialstarken Kunden lenkt.

Vertrieblicher Blindflug ohne Messung der Kundenzufriedenheit

Die Ängste sind weit verbreitet und ausgesprochen stark: wer stellt sich gern im Vertrieb dem Urteil des Kunden? Dabei ist es eine Quelle für eigene Verbesserungspotenziale, Erkenntnisse über den Wettbewerb und – wenn die Frage nach dem zukünftigen Bedarf gestellt wird – die Chance auf eine  gezielte Weiterentwicklung der Kundenbeziehung im Sinne einer Partnerschaft.

Erst über einen intensiven Dialog und erfüllte Leistungsversprechen kann Kundenbindung wachsen, die dann Fürsprecher und Referenzkunden entstehen lassen. Mit aktiven Referenzen lassen sich leichter und ressourcenschonender Neukunden gewinnen.

Faire Verträge, die dem Kunden transparent seine Rechte und Pflichten darlegen, sind durchaus nicht in jeder Branche selbstverständlich: Juristen mühen sich in ihrer Fachsprache – die Übersetzung zum Kunden gelingt nicht immer, und so sind Mißverständnisse und Enttäuschungen vorprogrammiert. Ausbalancierte Interessen, Klarheit und Verständlichkeit fördern das Vertrauen des Kunden, hier sind die Vertriebe in ihrem Kommunikations-vermögen gefordert. Auch wenn es nicht in jedem Fall gelingt und es auch nicht immer möglich ist, Verträge gemeinsam mit dem Kunden zu entwickeln, wer es tut, hat oft eine hohe Akzeptanz und Bindung des Kunden als angenehme Konsequenz.

Entwicklungsherausforderung Kundendienst

Der gute Service „verkauft“ häufig das Folgeprodukt und bei immer ähnlicheren Produkten ist der Service oftmals ein Differenzierungsmerkmal. Das scheint bei manchen Führungskräften, die den Service verantworten, noch nicht überall in voller Breite angekommen zu sein: Produkt- und Einsatzkenntnis wie auch Kommunikationsfähigkeit am Telefon sind die Qualifikationen, die je nach Qualität für Kundenbindung oder Kundenverluste verantwortlich sind. Gerade für hochwertige Konsumgüter und viele Investitionsgüter haben der Serviceumsatz und -Profit über die Nutzungsdauer eine mindestens genauso große Bedeutung wie diese Größen im Produktverkauf.

Das Handlungsfeld Kundendienst und Beschwerdemanagement ist zurecht ein wichtiger Baustein zur Umsetzung von Nachhaltigkeit an der Schnittstelle zum Kunden.

Gesellschaftlich verantwortungsvolles Handeln erstreckt sich in Unternehmen auf verschiedene Themenfelder, die ökologisches Wirtschaften in nachhaltigen  Lieferketten, Produktverantwortung und Verbraucherschutz, Wahrung der Menschenrechte für Mitarbeiter auch bei Lieferanten, faire Handels- und Geschäftspraktiken und Vereinbarkeit von Familie und Beruf umfassen.

Unternehmen , die sich dieser Herausforderung und einem offenen Dialog hierzu mit allen ihren Stakeholdern stellen, sind nach einer Studie des Unternehmens Burson-Marsteller und des Institute for Management Development IMD mit 213 europäischen Unternehmen zum Ergebnis gekommen, dass sozial verantwortliche Unternehmen ihre Rendite um bis zu 17% steigern. Dazu passt das Zitat von Arend Oetker:“Nach einem positiven Wertekodex zu handeln und sich in gesellschaftliche Belange einzumischen , ist nicht nur eine Frage der Moral , sonder auch der ökonomischen Klugheit.“

Es kommt darauf an, die ersten Schritte auf dem Weg zur Nachhaltigkeit zu machen. Es ist leichter und profitabler als Sie denken, wir unterstützen Sie darin und bringen Ihrem Unternehmen rasch erste Erfolge. Eine Checkliste für Ihre ersten Schritte zu mehr Nachhaltigkeit in Ihrem Unternehmen rufen Sie bitte  hier ab.


Wie Unternehmen ihre wahren Ertragspotenziale erkennen

Wie Unternehmen ihre wahren Ertragspotenziale erkennen

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Es ist immer wieder sehr erstaunlich, was genauere Untersuchungen der Kunden-Profitabilität zu Tage fördern: wenn der in der GuV ausgewiesene Ertrag mit 100% angesetzt wird, zeigt die Kurve der kumulierten Kundenerträge nach Vollkosten ihr Maximum häufig bei mehr als 200% der ausgewiesenen Erträge in der GuV.

Was bedeutet dies? Es muss Kunden geben, die den möglichen maximalen Ertrag reduzieren – und zwar nicht nur marginal, sondern deutlich! Eine genaue Betrachtung dieser Kunden im Hinblick auf ihre Profitabilität ist also äußert lukrativ : wenn hier der Ertrag für Ihr Unternehmen deutlich verbessert werden kann, dann muss diese Chance im Unternehmen genutzt werden!

Sehen wir uns die Zahlen in folgendem Bild an:

Kundenerträge kumuliert

Folgende  Kundenwerte liegen der oben dargestellten Grafik zugrunde:

Kundenerträge einzeln und kumuliert

Wenn Sie wissen, welche Kunden Ihren möglichen optimalen Ertrag – in diesem Fall 163 Mio € – reduzieren, können Sie gezielt an seiner Verbesserung arbeiten. Eigentlich müssten die verlustreichen Kunden „nur“ auf Ertrag „Null“ gebracht werden, dann bliebe Ihnen der maximal mögliche Profit erhalten. So verbleibt dem Unternehmen weniger als die Hälfte, nämlich 74 Mio. €.

Erst der Einsatz geeigneter Instrumente ermöglicht den Unternehmen einen  genauen Blick auf die Ertragsbringer und die Verlustträger – der häufig festzustellende Ruf nach pauschalen Kostensenkungen und Ergebnisverbesserungen hilft nicht weiter.

Eine Betrachtung auf der Basis von Kostenarten führt zwar in der Summe zum korrekten Ausweis des Ertrages in der GuV, aber die Wertbeiträge einzelner Kunden werden so nicht erfasst: ist auf der Umsatzseite die Zuordnung zu Kunden, Aufträgen und Produkten leicht herstellbar, werden auf der Kostenseite die Zuordnung der direkten und vor allen Dingen der indirekten Kosten auf den Kunden notwendig, um die gewünschte Transparenz herzustellen. Hieran hapert es in der Praxis – mit entsprechenden Werkzeugen läßt sich aber wirkungsvoll Abhilfe schaffen.

Wie gehen wir vor, um die Kundenerträge sichtbar werden zu lassen? Die Auftragsabwicklung nimmt vom Vertrieb über die Kundenbetreuung und die Leistungserstellung einen Weg quer durch viele Abteilungen eines Unternehmens. Die direkt zurechenbaren Kosten eines Kundenauftrages in Form von Material, Fertigungslohn und eingekaufter externer Produkte oder Dienstleistungen werden womöglich noch hinreichend genau erfasst, aber bei den klassischen  Gemeinkosten, die aufzeigen, wieviel Aufwand notwendig ist , um einen Kunden zu bedienen oder einen Auftrag abzuwickeln – den sogenannten „Cost to Serve“ – Kosten, gehen Zuordnungen verloren.

Diese stellen wir durch unsere Verfahren her, indem wir bestehende Daten aus den verschiedenen Abteilungen berücksichtigen oder  von Führungskräften schätzen lassen. An der Summe aller Kosten wird dabei nichts verändert, ihre Zuordnung auf  Kunden, Aufträge und Produkte ist von diesen „Treibern“ aber maßgeblich abhängig. Schon geschätzte Zuordnungen bringen in der Summe der Betrachtungen sehr valide Erkenntnisse, die von den Führungskräften in ihren jeweiligen Bereichen bestätigt werden und – was die Profitabilität einzelner Kunden angeht –  doch zu überraschenden Ergebnissen führen können.

Da die Gemeinkosten im Vergleich zu den direkten Kosten eine nicht unbedeutende Größe in Unternehmen haben, spielen sie auch bei der Berechnung der Kundenprofitabilität eine große Rolle. Mit den Werkzeugen des RapidBusinessModeling lassen sich diese Zuordnungen für jede Unternehmensgröße und jede Absatz- und Kostenstruktur darstellen.

In einer ab dem 3.September beginnenden Sonderaktion werden wir für die ersten 15 anfragenden Unternehmen bis zum  17. September die Daten anonymisiert aufnehmen und in einem ersten Schritt für Sie auswerten. Wir nehmen dabei bewusst nicht den kompletten Set von Daten aus Ihrem Unternehmen auf, um Ihnen eine erste Betrachtung Ihrer Kunden-profitabilität zu vereinfachen und auch um zu zeigen, welche interessanten Ergebnisse sich schon aus den Rohdaten ableiten lassen.Die Unternehmens-, Kunden- und Produktdaten bleiben selbstverständlich anonym,  Sie erhalten einen konkreten Einblick in Ihre spezifische Whalecurve und können Ihre Ertragspotenziale erkennen. Die Ergebnispotenziale aus dieser Aktion werden wir Ihnen dann – selbstverständlich anonymisiert- in einem späteren Beitrag vorstellen.

Nutzen Sie diese Chance, mit einer anderen „Brille“ auf die Erträge Ihrer Kunden zu schauen. Melden Sie sich bitte per Email, wenn Sie Ihre Kundenprofitabilität mit den Daten eines Geschäftsjahres analysiert haben möchten, Sie erhalten dann umgehend eine genaue Beschreibung der erforderlichen Daten aus Ihrem Unternehmen. Nach wenigen Tagen erhalten Sie eine Darstellung der potenziellen Erträge Ihres Unternehmens mit der Verteilung auf Ihre Kunden.

Sie gehen kein Risiko ein und wir sind sicher, Sie werden wertvolle Erkenntnisse sammeln.Unsere bisherigen Kunden haben Ertragspotenziale  deutlich über 200% des in der GuV ausgewiesenen Ertrages erkannt, warum sollten diese Potenziale in Ihren Unternehmen kleiner sein?