Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Ihr Wertschöpfungspartner Michael Wentzke

Vertriebsinnendienst sichert den Profit und bindet den Kunden

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Während der Vertriebsaußendienst Neukunden gewinnt und den persönlichen Kontakt zu Bestandskunden hält, unterstützt der Vertriebsinnendienst häufig in der Angebotserstellung und Auftragsabwicklung. Die Kontakte sind zwar seltener persönliche Kontakte, vielmehr  dagegen telefonischer oder Email-Austausch, der  von seiner Bedeutung her für die Kundenpflege und Kundenbindung aber nicht zu unterschätzen ist.

Die Kundenzufriedenheitsbefragung eines Investitionsgüterherstellers zeigte, dass neben Produktqualität, Liefertreue und Preis-Leistungs-Verhältnis die Erreichbarkeit der Kundenbetreuung, eine einfache Auftragsabwicklung und Zusatzinformationen über den Lieferanten und das Produkt gewünscht werden.

Hieraus lassen sich nicht nur weitere Verkaufschancen ableiten (Art und Umfang weiterer Bedarfe, Hinweise zu geforderten oder nicht notwendigen Produktmerkmalen), sondern auch wirksame Wege zur Kundenbindung: wer Kunden zuverlässig und kompetent über alle bedeutenden Zusammenhänge zu den Themen Produkt und Services informiert und damit Wertschätzung und Aufmerksamkeit signalisiert, punktet  beim Kunden und sorgt für stabile und ertragreiche Kundenbeziehungen.

Nicht jeder Bestandskunde rechtfertigt den persönlichen Besuch durch einen Außendienstmitarbeiter, die B- und C-Kunden sind aber häufig die „Hidden Champions“ hinsichtlich ihrer Profitabilität und bergen oftmals Umsatz- und Ertragsreserven. Ein namhafter Sach- und Haftpflichtversicherer erreichte durch einen gezielten Kundendialog über Brief, Email und Telefonat mit einer auf die Bestandskunden-Zielgruppe sorgfältig abgestimmten Produktzusammenstellung innerhalb von 8 Monaten 85% mehr Abschlüsse mit einer deutlich unter dem Branchendurchschnitt liegenden Stornoquote.

Selbst in wettbewerbsintensiven Branchen lassen sich durch einen gezielten Kundendialog aus dem Vertriebsinnendienst heraus wertvolle Beiträge zur Umsatz- und Ertragssteigerung herbeiführen. Der Aufwand für die Kundenkommunikation lohnt sich: die Beziehungsebene bindet stärker als die Sachebene und zahlt sich in klingender Münze aus.

Eine vorbereitende Checkliste zur Stärkung der Kundenbindung und zur besseren Potenzialausschöpfung finden Sie hier.

Was ist im Trichter?

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Vielleicht gibt es ihn ja wirklich : den gläsernen Verkaufstrichter. Ich habe ihn noch nicht gesehen oder ich muss ihn übersehen haben. Häufiger liegt das schwarze Tuch über dem Trichter und der Magier verspricht dem staunenden Publikum, dass der Trichter bis oben gefüllt sei. Und jetzt hieße es warten, bis unten die Aufträge herauskommen. Also wird ehrfurchtsvoll gewartet, begleitet von zaghaften oder zornigen Zwischenrufen, warum dies denn solange dauere, bis Ergebnisse zu sehen seien. Der Magier schweigt bedeutungsvoll oder redet bestenfalls beruhigend auf sein Publikum ein: der Auftrag würde ganz sicher kommen. Je nach Eloquenz kommt auch schon einmal eine interessante Geschichte, die in bemerkenswerten Variationen immer wieder mit Leben gefüllt wird: jeder Kunde ist ganz anders – dem ist nicht zu widersprechen.

Manchmal entsteht tatsächlich der Eindruck, jeder gewonnene Auftrag ist ein künstlerisch wertvolles Unikat. Es mag wenige Branchen geben, in denen diese Bewertung gerechtfertigt wäre. In den allermeisten anderen ist sie es sicher nicht: Aufträge zu gewinnen ist die Alltagsaufgabe des Vertriebes in zahlreicher Wiederholung – und schon befinden wir uns in Vertriebsprozessen, die in konkreten Phasen ablaufen. Um im Bild zu bleiben: der Prozess startet oben im Trichter mit der Entscheidung, einen Auftrag gewinnen zu wollen und er endet bestenfalls am Ausguss des Trichters, wenn der Kunde den Auftrag erteilt hat. Die breite Öffnung oben endet im engen Ausguss unten und signalisiert, dass auf dem Weg nach unten leider mancher Prozess der Auftragsgewinnung ungewollt endet.

Frappierend ist nur, dass sich so wenige Unternehmensleitungen für das Innenleben des Trichters interessieren, es käme ja nur auf das Ergebnis an (dessen, was unten herauskommt..), ist als Erklärung zu hören. So ein Trichterinhalt könnte aber vieles berichten : ist er wirklich immer bis zur Oberkante gefüllt? In welcher Phase werden die einzelnen Prozesse abgebrochen, wie viel Prozent verliert der Trichter-Besitzer durchschnittlich in jeder Prozess-Phase? Was sind die Gründe für den Abbruch oder das angestrebte Ergebnis?

Die möglichen Lerngewinne aus diesen Informationen wären sehr groß – werden in der Praxis jedoch überwiegend nicht genutzt. In vielen Vertriebsorganisationen wird angstvoll gezuckt, wenn es an den Inhalt der Vertriebstrichter geht. Es fehlt an einem gemeinsam vom Außen- und Innendienst getragenen Verständnis der Auftragsgewinnung in konkreten Vertriebsprozessen. Der Vertrieb könnte von der Fertigung viel lernen: dort wird ein Fertigungsprozess selbstverständlich zunächst einmal mit der Mannschaft an den Maschinen geübt mit dem Ziel, Produkte in hoher Qualität zu den kalkulierten Kosten zu produzieren. In jedem Prozessschritt gibt es vollständige Transparenz.

Mehr Transparenz im Trichter zeigt, wie gut die einzelen Prozessschritte wirklich beherrscht werden. Manches Vertriebstraining könnte sehr viel effizienter eingesetzt werden, die wirtschaftlichen Gewinne wären beträchtlich: statt wie im Durchschnitt  nur jeden 20. Versuch mit einem Abschluss zu krönen, könnte es auch jeder 5. oder 3. sein. Zeitgemäße EDV-Werkzeuge erlauben es, mit geringem Aufwand zu messen, was im Trichter läuft oder klemmt. Führungskräfte im Vertrieb sollten ihren Mannschaften die Angst vor dem gläsernen Trichter nehmen, die Kollegen in der Fertigung haben es ja auch geschafft und enorme Fortschritte in der Qualität ihrer Prozesse erzielt – Transparenz hat dort ungemein geholfen. Die Potenziale für Effizienzgewinne im Vertrieb sind im Schnitt sehr groß – nutzen Sie diese für Ihren Wettbewerbsvorsprung.

Zahlen im Unternehmen mit anderen Augen sehen

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In Unternehmen werden eher zu viele Zahlen bewegt, präsentiert und diskutiert als zu wenig. Gerade wenn Ergebniszahlen nicht zufriedenstellen, werden die Kostenstellen einzeln betrachtet oder pauschal Kostenarten – wie Personalkosten – ins Visier genommen. In zermürbenden Diskussionen werden dann Cost-Cutting-Entscheidungen getroffen, die im Regelfall weder das Übel an der Wurzel treffen noch dauerhaft beseitigen im Sinne einer nachhaltigen Verbesserung der Ertragslage.

Eine Kostenstelle mit ihren Kosten erhält erst „Gesicht“, wenn dazu die Kapazitäten (Personal und Sachausstattung) und die Kernaufgaben gegenübergestellt werden. Nun sind ja die Kernaufgaben einer Kostenstelle stets mit denen anderer Kostenstellen verbunden und fügen sich zu Prozessen, die wie im Beispiel der Auftragsabwicklung oft viele Abteilungen eines Unternehmens durchziehen.

Vorgänge – sei es die Bearbeitung einer Kundenreklamation oder die Fertigung eines Produktes – bewegen sich durch Abteilungen selten  wie ein ruhiger Strom, sondern eher wie ein Wildwasser. Auf dem Wege von Kostenstelle zu Kostenstelle oder Abteilung zu Abteilung nimmt z.B ein Auftrag daher auch unterschiedliche Kosten auf. Wir nehmen dies durch das herkömmliche Zahlenwerk in Unternehmen aber durchaus nicht so wahr. Dies liegt daran, dass in den üblichen Monatsstatisiken nur aggregierte Personal- und Sachkosten geliefert werden. Die Güte unserer Tagesarbeit, die Effizienz der Prozesse wird nicht erkennbar und bleibt außen vor.

Schade eigentlich, denn hier gibt es die großen Früchte zu ernten: immer dann, wenn ein Strom von Vorgängen oder auch ein Strom von Produkten an einem Engpass ins Stocken gerät, wird es teuer.  Lagerzeiten kosten Geld und oft auch Kundenzufriedenheit aufgrund der Durchlaufzeit, die länger ist als eigentlich notwendig. Hier versagt das konventionelle Zahlenwerk zumeist völlig und hilft den Verantwortlichen nicht, die Schwachpunkte in der Prozesskette zu erkennen und wirksam abzustellen. Ein einzelner Kostenverantwortlicher schafft dies auch nicht, da er nur Teil der Prozesskette ist. Und wann sitzen Abteilungs- und Bereichsleiter über ihren gemeinsamen Prozess zusammen, um ihn zu verbessern?

Zahlen im Unternehmen mit anderen Augen zu sehen wird für viele Ergebnisverantwortung tragende Führungskräfte zu einer hochprofitablen Angelegenheit: sie erkennen die wirksamen Stellschrauben für einen Ergebnissprung nach oben. Wir laden Sie ein, daran teilzuhaben und mitzuwirken. Auch im Sinne eines unternehmensinternen Netzwerkes, das die verschiedenen Bereiche eint mit Blick auf das Ergebnis des Unternehmens.