Die wirklich wichtigen Kennzahlen im CRM, die den Vertrieb weiterbringen

1. CRM als Steuerungsinstrument : Theorie und Praxis

CRM System fit machen

In vielen Unternehmen dümpelt das CRM-System vor sich hin: vor Jahren mit beträchtlichem Aufwand eingeführt, vom Vertrieb ungeliebt, da es keinen Mehrwert, sondern nur Arbeit bedeutet. Regelmäßig ergeben Untersuchungen in Unternehmen, dass das CRM in rund 80% der untersuchten Unternehmen keine steuerungsrelavanten Kennzahlen bereitstellt werden oder diese schlichtweg veraltet sind.

Das CRM degeneriert dann zur Adressverwaltung mit hoffentlich aktuellen Kundendaten und einer Historie der Kundenaufträge, die mühsam aus dem ERP-System importiert wurde. Wo bleibt der Blick nach vorn, wenn alle Daten und Kennzahlen in die Vergangenheit weisen…

Was nutzen Kennzahlen, denen der Bezug zum vertrieblichen Tagesgeschäft fehlt und denen Relevanz abgesprochen wird? Wenn jede Vertriebseinheit ihre eigene Vorstellung hierüber entwickelt und kein gemeinsames Verständnis darüber besteht, wie Frühindikatoren erfolgreicher Auftragsabschlüsse gemessen werden sollen, verwundert dies nicht.

2. Kennzahlen: keine Zahlen-Wüste sondern klare Orientierung für vertriebliche Arbeit gefordert

Allein schon die Frage nach dem Verhältnis von Neukunden- zu Bestandskundenbearbeitung, die Bewertung von Kundenpotenzialen und Kundenaufgaben hat sehr weitreichende Konsequenzen mit Blick auf vertriebliche Aktivitäten. Es muss allen Beteiligte klar sein, wie z.B. Kundenpotenziale zu messen und zu bewerten sind, erst dann werden Kennzahlen sinnvoll und konkret anfassbar. Dann könnte eine Entscheidung, ob und wie Kunden oder Interessenten mit einem gemessenen Potenzial bearbeitet werden, faktisch unterlegt und für jedermann nachvollziehbar werden. Davon ist die Praxis in vielen Unternehmen leider weit entfernt.

3. Notwendigkeit von Daten und Kennzahlen am Beispiel Kunden-Zufriedenheit

Kundenzufriedenheit wird nach dem “Bauchgefühl” des Vertriebsmitarbeiters bewertet, der Vertriebsleiter gibt sich damit zufrieden, diese Größe vor ein paar Jahren einmal “gemessen” zu haben und gut ist – auch für die nächsten Jahre. Kein Handlungsbedarf – bis aufgeschreckte Vertriebsmitarbeiter drohenden Kundenverlust signalisieren, da neue Kundenanforderungen lange Zeit “unentdeckt” blieben und nun schnell eine Lösung gefunden werden muss.

Viele Vertriebsmitarbeiter unterschätzen Kundenentwicklungen und fragen nicht sorgfältig und nicht regelmäßig genug nach. Diese sonnen sich häufig im Glanze vergangener Aufträge, statt beharrlich am Ball zu bleiben und werden diesbezüglich weder von einem CRM-System unterstützt noch von ihren Führungskräften gefordert.

4. Konzept für Qualität und Leistungsmanagement im Vertrieb notwendig

Die Qualität vertrieblicher Prozesse ist durchschnittlich schlecht im Vergleich zu Fertigungsprozessen und erklärt die immer wieder festgestellte geringe Ressourcenausschöpfung und Effizienz im Vertrieb. Rund ein Drittel ungenutzte Kapazität im Vertrieb für die Gewinnung von Aufträgen wäre für eine Fertigung unakzeptabel. Im Vertrieb wird es stillschweigend und oft unwissend – da nicht gemessen wird – hingenommen.

CRM als Radar für Verkaufserfolg

Bevor im CRM-System hierüber vergleichende Kennzahlen publiziert werden können, sind oft erst einmal die Grundlagen der Vertriebsprozesse zu legen. Heute wird vielfach von Vertriebsführungskräften abgewunken, “wie der Vertriebsmitarbeiter zu seinen Aufträgen kommt, das müsse er schon selbst herausfinden” und “das sei Bestandteil seiner schöpferischen Arbeit”. Best-Practice-Ansätze mit kurzen Lernkurven für neue Vertriebsmitarbeiter und eine strukturierte Vorgehensweise mit messbaren Meilensteinen für Neukundengewinnung oder Bestandskundenausschöpfung würden die Führungsarbeit konkret unterstützen, damit sich die Erfolgsquoten der Vertriebsmitarbeiter erhöhen können.

5. Kennzahlenbasierter Steuerungsprozess – nur mit validen Daten

Verkaufsgebiete weisen mehr oder minder große Unterschiede in der Kundenstruktur und in den Kundenpotenzialen auf. Weitere Differenzierungen können sich nach Vertriebsweg, Region oder Produktgruppen ergeben. Gerade weil dies in der Praxis so auftritt, ermöglicht erst ein passender Set von Kennzahlen mit dahinter stehenden “Erfolgsfaktoren” die Auswahl geeigneter vertrieblicher Maßnahmen für eine angemessene und profitable Bearbeitung eines Verkaufsgebietes. Die Wirksamkeit dieser Maßnahmen läßt sich an den messbaren Kundenreaktionen deutlich ablesen und für möglicherweise notwendige Korrekturen nutzen. Das Bauchgefühl wird durch gemessene Fakten in der Entscheidungsfindung ersetzt und in einen klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhang gestellt.

6. Wie Unternehmen ihr Kundenmanagement rasch verbessern

Kundenmanagement ist in seine einzelnen Bestandteile zu gliedern. Es gibt ein großes Aufgabenbündel entlang der Prozesskette bis zur Auftragsgewinnung und eine weitere zur Leistungserbringung, die gerade bei Neukunden nicht sorgfältig genug erbracht werden kann. Die einzelnen Phasen bis zum Vertragsabschluss sind genau so einer Messung zugänglich wie die Produktlieferung:

Lieferzeit,
Liefermenge und
Qualität

oder Dienstleistungserbringung:

Qualität,
Kosten,
Verfügbarkeit und
kundengerechte Ausführung

Unternehmen, die regelmäßig nach abgeschlossener Auftragsabwicklung den Kundenzufriedenheits-Check vornehmen, haben den Vorteil, ihre Schwächen gezielt verbessern zu können, ohne dass großer Kundenärger aufkommt. Der Schlüssel zur nachhaltigen Verbesserung des Kundenmanagements liegt ohnehin beim Kunden: ihn regelmäßig zu befragen, bringt den größten Gewinn: aus Sicht des Kunden Überflüssiges wird eingespart, Fehlendes wird ergänzt und komplizierte Abwicklung vereinfacht.

7. Blick nach vorn und transparente Prozesse

Absatzzahlen der Vergangenheit sind keine Garantie für zukünftige Erfolge. Daher sind Frühindikatoren des Vertriebserfolges wichtige Führungsgrößen. Dazu zählt die Qualität des in Bearbeitung befindlichen Kundenpotenziales genau so wie der Umfang der gewonnenen Informationen vom Interessenten in der jeweiligen Phase des Vertriebsprozesses. Die Reaktionen des Interessenten zeigen sehr deutlich, ob der Verkäufer einen weiteren Wertbeitrag auf dem Weg zur Kundenentscheidung bringen konnte oder ob der Auftrag eher in weite Ferne rückt.

Neben den inhaltlichen Transaktionen (Datenaufnahme, Angebotserstellung, -Präsentation etc.) spielt die Qualität der Kundenbeziehung eine genau so wichtige Rolle. Kundennähe, Kundenzufriedenheit und – für Bestandskunden – Kundenbindung lassen sich mit einem Set von Fragen gut messen. Mit dieser Standortbestimmung kann dann ein wesentlich genauerer Auftragsforecast abgeleitet werden.

Eine kurze Checkliste für CRM-Fitness ist hier erhältlich.

Lean Sales: mit diesen Arbeitshilfen zu lohnenden Kunden

Worum sich erfolgreiche Vertriebsorganisationen kümmern

Pareto´s Gesetz schlägt auch im Vertrieb unbarmherzig zu: mit 20% der Kunden werden 80% der Erträge erzeugt. Es kommt aber noch schlimmer: die schwächsten 20% der eigenen Kundenbasis sind für 80% der Verluste verantwortlich. Da Unternehmensleitungen mit Blick auf die Gewinn- und Verlustrechnung nur die Summe aller Kundengewinne und -Verluste sehen, erkennen sie nicht, um wieviel höher der Gewinn eigentlich sein könnte, wenn die verlustreichen Kunden deutlich verringert oder zumindest auf das Niveau “keine Verluste” gebracht würden.

Wie man sich hier wirksam mehr Transparenz verschafft , konnten Leser des Artikels “Profitable Kunden treiben den Gewinn” bereits nachlesen. In diesem Beitrag geht es darum, die Wurzel des Übels zu erkennen und zu beseitigen. Wie schützen sich Unternehmen vor unprofitablen Kunden?

1. Welches Wert-Potenzial hat der Kunde für das eigene Unternehmen?

Diese Frage ist sowohl Bestandskunden als auch Interessenten zu stellen. Nicht jeder Kunde ist gleich wertvoll und gleich wichtig für das eigene Unternehmen. Daher ist seine Bearbeitung und Behandlung auch danach zu unterscheiden. Folgende Aspekte sind hier zu erfassen:

Umsatz- und Ertragspotenzial
Referenzpotenzial
Wettbewerbskraft des Kunden
Stärke und Entwicklung des Kunden-Absatzmarktes

Wer seine Kunden nach diese Kriterien bewertet, kann auch nachvollziehbar seine vertriebliche Behandlung und Bearbeitung festlegen. Erkennbar schwache Kunden gehören nicht ins eigene Kundenportfolio. Eine praktische Arbeitshilfe zum Downloaden erhalten Interessenten hier.

2. Vertriebsprozesse müssen differenziert werden

Jedem leuchtet ein, dass Key-Accounts anders behandelt werden als Kleinkunden. Beide Kundengruppen spielen eine Rolle für die Marktbearbeitung. Damit beide Kundensegmente profitabel bearbeitet werden können, sind die Bearbeitungskosten vor dem Hintergrund der zu erwartenden Auftragsgrößen und Kunden-Erträge zu betrachten:

Vertriebliche Aktivitäten für Key-Accounts:

persönliche Betreuung durch den Vertrieb,
aufwendige Angebotserstellung
individualisierte Leistung für den Kunden,
spezielle Dienstleistungs- und Abwicklungsverfahren,
langjährige Betreuung,
Kontakte zum gesamten Buying-Center
Einbindung in Produktentwicklung

Vertriebliche Aktivitäten für Kleinkunden:

standardisiertes Leistungsangebot
internetgestützte Produkt- und Angebotsinformationen
Telefonhotline für Kundenservice
kein persönlicher Vertrieb
Direktmarketing-Maßnahmen
Webshop-Angebot

Beide Kundengruppen können profitabel bedient werden, erfordern jedoch sehr unterschiedliche Vertriebsprozesse. Tips zur Gestaltung von Lean-Sales-Prozessen gibt es hier.

3. Kundenzufriedenheit regelmäßig messen

Wer seine Kunden auf Dauer nicht zufriedenstellen kann, kann auch nicht profitabel wirtschaften. Der Kunde signalisiert, was er wünscht und in welcher Qualität. Das Unternehmen prüft, ob es die Anforderung erfüllen kann und will. Falls nicht, heißt es eben, kein Geschäft für beide Seiten. Falls ja, kommt es darauf an, den zugesagten Kundenwert mit schlanken Prozessen zu liefern: Win-Win für beide Seiten ist wichtig auf dem Weg zum lohnenden Kunden.

Wie Unternehmen sich die wertvolle Kundenrückmeldung holen, wird hier beschrieben.

4. Kundenbedarfe in der Tiefe ermitteln

Der Kunde wünscht das beste Produkt zum besten Preis in bester Qualität möglichst sofort. Das scheint das immer gleiche Echo aus den Erstgesprächen mit Neukunden zu sein. Nur bei oberflächlicher Betrachtung, schon das Gespräch mit unterschiedlichen Teilnehmern des Buying-Centers offenbart unterschiedliche Kriterien, die ein Lieferant mit seinen Produkten und Dienstleistungen zu erfüllen hat.

Gerade im Vertrieb von Investitionsgütern ist eine präzise und umfassende Bedarfsermittlung nicht nur der Schlüsel zum Vertragsabschluss, sondern auch dafür, ob das eigene Unternehmen den Auftrag profitabel abwickeln wird. Welche Aspekte hierbei zu berücksichtigen sind, wird in diesem Download dargestellt.

Es lohnt sich, die vorhandene Kundenbasis auf den Prüfstand zu stellen, damit im Vorwege Kunden, die nicht profitabel bearbeitet werden können, ausgefiltert werden und keine eigenen wertvollen Ressourcen verschwenden.

Lean Sales: die 4 wichtigsten Erfolgsfaktoren in der Akquisition

Mit Lean Sales Aufträge abschließen und Punkte holen.

Im Herbst läuft die Planung für das nächste Geschäftsjahr in vielen Unternehmen auf Hochtouren. Besondere Aufmerksamkeit genießt die Absatzplanung, da sie häufig Ausgangsbasis für die Personal-, Finanz- und Leistungsplanung ist. Mit Blick auf eine beklagte Qualität der diesjährigen Auftragsprognose sind Unternehmensleitungen zu Recht skeptisch, was die Vertriebsergebnisse des nächsten Jahres angeht.

Vertriebsorganisationen einschließlich ihrer Marketingunterstützung sind häufig schlecht aufgestellt, wenn es um die Fakten ihres Geschäftes geht, die zukünftige Aufträge betreffen. Neben der schlechten Ausnutzung der Vertriebskapazität (seit vielen Jahren wird von Forschungsinstituten rund 30% Verschwendung attestiert), ist den Vertriebsverantwortlichen oftmals nicht klar, wo und warum Aufträge verloren gehen.

Mit den Werkzeugen des Lean Management ließe sich hier wirksam Abhilfe schaffen: Lean Sales bringt Transparenz in den Vertriebsprozess, ermöglicht eine saubere Standortbestimmung und misst, was bei Kunden funktioniert und was nicht. Auf die Fakten kommt es hierbei an, denn nur zu oft regieren persönliche Meinungen und Bewertungen bei vertrieblichen Entscheidungen.

Mit den vier wichtigsten Erfolgsfaktoren wird es Vertriebsorganisationen gelingen, ihre Akquisition erfolgreicher abzuschließen und die Qualität der Auftragsprognose deutlich zu erhöhen:

1. Wertvolles Kundenpotenzial verdient vertriebliche Aufmerksamkeit, alles andere nicht

Es geht hier nur um zwei Fragen: können die Wünsche und Anforderungen des Interessenten erfüllt werden und ist er wirtschaftlich für Absatz, Umsatz und Ertrag ein geeigneter Partner. Es kommt nicht darauf an, die eigenen vertrieblichen Kapazitäten mit nicht passenden Interessenten zu “verbrennen”. Die wichtigen, wertvollen werden darüber verloren, weil sie gar nicht oder zu spät bearbeitet werden. Die Kosten dieser unproduktiven Interessenten-bearbeitung sind sehr hoch und den meisten Unternehmen nicht bekannt. Es lohnt sich sehr, zu Beginn die beiden oben genannten Fragen zu stellen und zu beantworten. Dafür gibt es clevere Vorgehensweisen, um die Spreu vom Weizen zu trennen.

2. Interessenten auf ihrer Reise zur Kaufentscheidung eng begleiten

Ganz gleich, ob Neu- oder Bestandskunden zu einem neuen oder weiteren Auftrag geführt werden sollen, ist neben der sachlichen Transaktion der Kundenbeziehungsprozess mindestens genau so bedeutend. Der Verkäufer ist der Steuermann im Kundendialog und gestaltet diesen Prozess durch seine persönliche Kommunikation ganz maßgeblich mit: vertrauen aufbauen – Skepsis und Kritik abbauen und in jeder Phase eine guten Kundenwert erzeugen, der den Zeit- und Arbeitseinsatz des Interessenten (Anforderungen hausintern abstimmen und liefern, Verkaufsgespräche führen, etc.) rechtfertigt besser noch übertrifft.

Kundennähe und Kundenbindung sowie Kundenzufriedenheit lassen sich an ganz konkreten Themen festmachen, deren Bewertung ein Verkäufer von seinen Kundengesprächspartern im Dialog ermitteln und dokumentieren muss. Es macht sich immer besser, wenn mit konkreten Kundenaussagen operiert wird, als mit vagen Vermutungen. Überwiegend wird im Vertrieb “vage vermutet”, dies erklärt auch die schlechten Hitraten (nur 3-5% aller begonnenen Verkaufsprojekte führen zum Abschluß).

Ein Set von gut abgestimmten Vertriebsprozessen wirkt hier wahre Wunder und schafft endlich die dringend benötigten Fakten herbei. Mit diesen Fakten lassen sich sofort wirksame Verbesserungen im Prozess umsetzen, die dann auch zu mehr Aufträgen führen.

3. Kundenziele erfüllen und bestätigen lassen

Auftrag gewonnen heißt ja noch nicht, Auftrag auch zur Zufriedenheit des Kunden abgewickelt. Was zunächst banal klingt, hat einen ernsten Hintergrund: wenn nicht klar ist, welche Ziele der Kunde genau mit seinem Kauf und der Investition oder der beauftragten Dienstleistung erfüllt sehen möchte, können die Enttäuschung groß werden und Folgeaufträge sowie Referenzen in Gefahr geraten.

Werden die Ziele und Erwartungen erfüllt, sind auch noch etwaige Restaufgaben gut erledigt, steht einem positivem Ausblick nichts mehr entgegen und das eigene Leistungsversprechen ist eingelöst – nicht vermutet, sondern bestätigt. Es geht nicht um Perfektion, sondern um die faktische Klärung der Frage, ob der Kunde zufrieden ist. Vor dieser Frage haben viele Vertriebsmitarbeiter Angst – es nicht sicher zu wissen, ist viel gefährlicher, als eine noch offene Aufgabe anzugehen oder eine Reklamation zu bearbeiten.

4. Der Kunde (ver-) ändert sich und der Vertrieb bekommt es hoffentlich mit

Es heißt nicht umsonst, Wissen ist Macht. Kein Wissen – keine wirksame Einflussmöglichkeit. Gerade weil Märkte sich dynamisch entwickeln, müssen Veränderungen bei eigenen Kunden und Interessenten immer wieder angefragt werden bzw. in Erfahrung gebracht werden. In jedem publizierten Jahres-abschluß geben Geschäftsleitungen regelmäßig einen Ausblick auf die Märkte , in denen sie selbst aktiv sind, und sprechen über eigene Ziele und Vorhaben, eine solide, aber wenig genutzte Quelle für den Vertrieb.

Dieses Kundenwissen regelmäßig aufzufrischen, ist nicht nur ein Beitrag zur Kundenbeziehung (Vertrieb interessiert sich für das Geschäft des Kunden), sondern auch zwingend notwendig, um eigene Produkte und Dienstleistungen vor dem Hintergrund der Herausforderungen und Aufgaben des Kunden richtig platzieren zu können.

Lean Sales klärt Ursache-Wirkungs-Beziehungen vertrieblicher Aktivitäten und wahrgenommener Kundenreaktionen. Entlang einer sauberen Positionsbestimmung wird deutlich, welcher nächste Schritt für den Kunden mit einem Wertbeitrag für ihn verbunden ist, sodass der Prozess auf dem Weg zur Kaufentscheidung voranschreitet und nicht abbricht. Die Auftragsprognose bleibt nicht Spekulation, sondern erfährt viel größere Qualität, weil sie faktenbasiert ist. Dies ist ein Wertzuwachs für alle Beteiligten.

So finden Verkaufsleiter wirksame Vorgehensweisen zum Erfolg

Es wird immer wieder nach dem Geheimrezept für eine erfolgreiche Akquisitionsarbeit des Vertriebs gesucht, das Verkäufer nicht schnell wieder beiseitelegen, wenn es nicht sofort die erhofften Resultate bringt. Michael J.Webb hat kürzlich in einem Beitrag auf seiner Website 4 Gründe angeführt, warum ohne eine höhere Produktivität und ohne schlanke, effektive Vertriebsprozesse keine besseren Vertriebsergebnisse erzielt werden.

Vertriebsprozesse mit hohem Kundenwert sichern Erfolg

Der Ansatz des Kundenwert-orientierten Vertriebes sorgt erst für eine unnachgiebige Verbesserung der Produktivität vertrieblicher Arbeit. Das bedeutet weniger, Überflüssiges und Verschwendung zu eliminieren, sondern viel stärker den vom Kunden wahrgenommenen Wert zu erhöhen. Diese Vorgehensweise, die sich der Methodik des “Lean Management” bedient, beginnt mit den Kundenwünschen und blickt von dort aus zurück auf den Wertschöpfungsprozess, der diese zum Ziel und Ergebnis hat.

Zwischen den traditionellen Maßnahmen im Vertrieb und Marketing zur Verbesserung der Vertriebsergebnisse und diesem Ansatz weist Michael J. Webb auf vier grundlegende Unterschiede hin:

1. Kundenwert-orientierter Vertrieb erfordert gemeinsame Entwicklung und ist kein “Maßnahmenkatalog von der Stange”
Der traditionelle Vertriebsconsulting-Ansatz sieht häufig ein festgezurrtes Programm vor, das dem Vertrieb kunstvoll dargereicht wird und nur noch in der Praxis umgesetzt werden muss. Dieser Ansatz wird leider häufig auch von den Verkäufern von CRM-Software praktiziert: es wird ein Basis-System verkauft, das eigentlich um die relevanten unternehmensspezifischen Aspekte noch angereichert werden muss.

Erst Frage nach dem Kundenwert in allen Aktivitäten der Vertriebsprozesse deckt die Zusammenhänge und die relevanten Daten für Interessenten und Kunden mit ihren Problemen und Aufgaben auf. Danach werden die besten Wege identifiziert, wie der Kunde auf dem Weg zu seiner Entscheidung unterstützt werden kann. Es erfordert einen präzisen Plan, wie das Unternehmen mit seinen Vertriebspartnern dafür sorgt, das Interessenten und Kunden so agieren, wie es für die gewünschten Vertriebsergebnisse notwendig ist. Dies kann nur mit der gesamten eigenen Mannschaft geleistet werden, also muss sie auch an dem Plan zur Umsetzung mitwirken. Dann weiß jeder , was genau zu tun ist – und warum.

2. Kundenwert-orientierter Vertrieb basiert auf Daten und Beweisführung – nicht auf Meinungen und Anekdoten

Ein normales Verkaufstraining enthält keine Werkzeuge, die Ursache-Wirkungsbeziehungen in Vertrieb und Marketing aufdecken. Mit dem Kundenwert-orientierten Vertriebsansatz werden klare Definitionen der eigenen Schlüsselbegriffe vorgenommen. Auf der Grundlage des vorhandenen Kundenwissens wird ein eigener, spezifischer Ansatz gewonnen, der mit einfachen Werkzeugen Wertschöpfung von Verschwendung im Vertriebsprozess unterscheidet. Das Ergebnis ist eine besondere, beidseitig-respektvolle Vereinbarung darüber, wie Vertriebsarbeit erledigt und der Kundennutzen gemessen werden soll.

3. Kundenwert-orientierter Vertrieb bedeutet, Aufgaben pragmatisch lösen – nicht einen Schritt zurückgehen und zuschauen oder abwarten
Im Gegensatz zu eher zurückhaltendem Verhalten und Warten auf Ergebnisse, fordert dieser Ansatz von Führungskräften an Workshops teilzunehmen, in denen Vertriebsprozesse gestaltet und verbessert werden. Sie verfolgen genau, was im Vertriebsalltag funktioniert und was nicht, sodass rasch und aus eigenem Verständnis die notwendigen Entscheidungen für Anpassungen und Verbesserungen getroffen werden.

Typische Fragestellungen wären: Wie sieht das Echo der Zielgruppe auf Maßnahmen zur Lead-Generation aus? Steigt die Qualität der Auftragseingangs-Prognose? Wie reagieren Kundenentscheider auf das Nutzenversprechen? Wissbegierde und Teilnahme der Unternehmensleitung ist zwingene Voraussetzung dafür, dass Probleme an die Oberfläche kommen und bearbeitet werden. Wenn die zentralen Führungskräfte gemeinsam mit dem Vertriebsleiter diesen Prozess nicht leiten und unterstützen, ist Kundenwert-Orientierung zum Scheitern verurteilt.

4. Kundenwert-Orientierung erfordert ein Team – Helden sind willkommen, aber nicht zwingend notwendig
Herkömmliche Ansätze der Vertriebsberatung versagen oft, in den Unternehmen ändert sich nichts Substanzielles. Verkäufer müssen Mehrarbeit leisten, ohne dass sich das zwingend für sie auszahlt. Gegen den Strom zu schwimmen, fällt vielen schwer, so geben sie sich oft mit den bisherigen Ergebnissen zufrieden.

Im Gegensatz dazu zielt Kundenwert-orientierterVertrieb darauf ab, die Teams aus Marketing, Vertrieb, Kundenservice, Entwicklung und Fertigung zusammenzubringen, um die Aufgaben ihrer spezifischen Zielgruppe besser zu verstehen und schneller zu lösen. Spitzenleistungen werden hier allenfalls gelegentlich benötigt, viel entscheidender ist, dass ein Team jeden Tag daran arbeitet, Kunden und Interessenten die Zusammenarbeit mit dem eigenem Unternehmen zu erleichtern und sie dafür zu begeistern.

Mit der Zeit verschwinden organisatorische Hürden im Unternehmen dank der Kundenwert-Prägung in allen kundenrelevanten Prozessen. In der Tagesarbeit werden Daten und Informationen über alle Problemfelder gesammelt, die eine Verkaufsorganisation vom Erreichen ihrer Vertriebsziele abhält. Dies ermöglicht dem Management, seinen Handlungsschwerpunkt präzise zu bestimmen und mit passenden Maßnahmen für Abhilfe zu sorgen. Diese Vorgehensweise stärkt das Image als Arbeitgeber, sodass leichter Nachwuchskräfte gewonnen und gebunden werden können.

Der Kundenwert-Ansatz verzichtet nicht auf andere, ergänzende Maßnahmen, wie z.B. die Durchführung von Verkaufstrainings oder die Einführung von CRM-Software, etc.. Diese erfolgen aber nur dann, wenn mit überzeugender Beweisführung und dargelegten Fakten auch ein Kundenwert erbracht werden kann.

Kundenwert-orientierter Vertrieb erfordert die gründliche Auseinandersetzung mit den Kundenwünschen und den Details der eigenen Vertriebsprozesse. Es geht nicht um simple Verkaufstricks, sondern um die enge Begleitung der Kunden und Interessenten auf ihren Weg zur Kaufentscheidung. Ziel ist, dass das Verkaufsteam durch Kundennähe und Wertbeitrag für den Kunden den Auftrag gewinnt.

Details zum Workshop “Wie Unternehmen wirksame Vertriebsprozesse mit Kundenwert gestalten” werden in Kürze hier veröffentlicht.

Erfolg in dynamischen Märkten durch effizienten Vertrieb – Teil 1

Im Vertrieb den Punkt treffen und abschließen

Es ist schon verblüffend, dass angesichts dynamischer Marktentwicklungen in vielen Branchen Vertriebsorganisationen nicht wie andere Funktionsbereiche genauso stringent an ihrer Effizienz arbeiten. Seit vielen Jahren beklagen Forschungseinrichtungen die Ressourcenverschwendung von ca. 30 % im Vertrieb und gleichzeitig monieren Vertriebsmitarbeiter , dass ihnen nur rund die Hälfte ihrer Arbeitszeit für Kundenkontakte zur Verfügung steht. Die andere Hälfte geht für ungeliebte Administrationsarbeiten verloren.

Was bedeutet Effizienz im Vertrieb? Es beschreibt das Verhältnis von eingesetzten Vertriebsressourcen in einem Betrachtungszeitraum zum erzielten Vertriebsergebnis, damit gleichsam die Kosten-Nutzen-Relation von vertrieblichen Aktivitäten.

Angesichts der durchschnittlich schlechten Hitrate in Vertriebsorganisationen (nur 3-5% aller begonnenen Aktivitäten führen zu einem Auftrag) stellt sich natürlich die Frage, ob Teile der gewählten Aktivitäten überhaupt zum Ziel führen. Es geht also auch darum, die richtigen Aktivitäten zu wählen, um zum Vertriebserfolg zu kommen.

Worin liegen die Ursachen für einen nicht effizienten Vertrieb?

1. Unklare Ziele und Vorgehensweisen

Es werden zwar Absatz- und Umsatzziele formuliert, diese sind jedoch häufig zu grob und unspezifisch: welche Kundengruppen sind anzusprechen? Aufträge können von Neukunden, Bestandskunden und ehemaligen Kunden gewonnen werden. wo sollen Schwerpunkte gelegt werden? Häufig drängt sich der Eindruck auf, es wird völlig freie Hand gelassen, woher die Aufträge kommen, Hauptsache sie kommen spätestens bis zum Jahresende.

Es fehlt an den klar definierten Aktivitäten, auf die selbst Einfluß genommen werden kann. Wie z.B. der Angabe von Zielbranchen mit Zielkunden, die angesprochen werden sollen. Eine Kaufentscheidung liegt beim Kunden, vorbereitende Aktivitäten können dagegen sehr wohl vom Vertrieb geplant und von Führungskräften kontrolliert werden.

2. Fehlende Einsatzsteuerung

Ein Vertriebsmitarbeiter aus der Finanzdienstleistungsbranche überraschte kürzlich mit der Aussage, dass im zweiten Halbjahr keine Zeit mehr für das Neukundengeschäft vorhanden sei – arme Interessenten, die kürzlich vielleicht angesprochen wurden und nun mehr als ein halbes Jahr lang nichts mehr vom Vertriebsmitarbeiter hören. Im Vertrieb entscheiden vielfach Mitarbeiter, ob ungeliebte Aktivitäten durchgeführt werden oder unterbleiben. Die Unterlassungen merkt man nicht sofort, dafür später um so heftiger. Denn Neukunden benötigen Zeit für den Vertrauensaufbau, Menschen gehen hier keine Abkürzungen.

In der Produktion werden Unterlassungen – z.B. in der Pflege und Wartung von Maschinen und Werkzeugen – sofort mit Produkt-Fehlern und anderen Qualitätsmängeln geahndet. Sie bleiben nicht verborgen, daher ist jeder bestrebt, seinen genau definierten Job gut zu erledigen. Im Vertrieb fehlen vielen diese genau definierten Jobs auf dem Weg zum Auftrag. Vertrieb als Künstlertum oder solides Handwerk? Erfolgreiche Vertriebe zeigen, wie solide Vertriebsarbeit in sauber strukturierten Prozessen abläuft – ohne bürokratisch zu erstarren, mit der notwendigen Flexibilität zum Kunden hin.

3. Unzureichende Abstimmung mit anderen Abteilungen

Gerade im Investitionsgütervertrieb ist die inhaltliche und zeitliche Abstimmung zwischen dem Vertrieb und weitere unterstützende Abteilungen (wie z.B. Projektierung, Entwicklung, Einkauf, Versuch, Qualitätssicherung, etc.) wichtig, um im Vertriebsprozess voranzukommen und den Interessenten in ihrem Entscheidungsprozess zu unterstützen. Hier helfen nur gemeinsam abgestimmte Vertriebsprozesse und Organisationsmittel, die eine Aufgabenverfolgung ermöglichen.

Im zweiten Teil des Beitrages geht es um den passenden Set von Vertriebsprozessen und den Kundendialog sowie um die Gestaltung der Kunden-Beziehungen. Bleiben Sie dran.

Unternehmen benennen ihre Herausforderungen im Vertrieb

Top Herausforderungen im Vertrieb

In den ersten beiden Monaten dieses Jahres wurden Geschäftsführer und Vorstände von produzierenden Unternehmen und Industriedienstleistern nach den größten Herausforderungen im Vertrieb befragt, die sie für dieses Jahr erwarten. 60 Unternehmen aus den Branchen Maschinenbau, Elektrotechnik, EDV-Diensteistung, Finanzdienstleistung, Energieversorgung und Baubranche konnten ihre drei wichtigsten Themen benennen.

50% aller befragten Unternehmen sehen in der Verbesserung ihrer Vertriebsprozesse die größte Herausforderung und erhoffen sich dadurch eine Verbesserung der Zusammenarbeit im Vertriebsteam mit einer größeren Hitrate in der Akquisition von Aufträgen. Neben einer kürzeren Durchlaufzeit z.B. für Angebotserstellungen bringen optimierte Vertriebsprozesse mehr Transparenz auf dem Weg zum Kundenauftrag und ermöglichen eine belastbare Prognose des Auftragseinganges.

Einen effizienteren Kundendialog wünschen sich knapp 40% der Befragten, hiermit verbindet sich die Erwartung, sowohl schneller zu konkreten Gesprächsergebnissen zu kommen, als auch entscheidungsrelevante Informationen über den Kunden zu gewinnen. In dieser Disziplin wird in der vertrieblichen Praxis am meisten Boden verloren. Hier entscheidet sich, ob wertvolle Vertriebsressource für potenzialschwache Interessenten verschwendet wird und attraktive Kunden zum nächsten Schritt in Richtung Kaufentscheidung geführt werden oder eine Akquisition im Sande verläuft, weil die Entscheidungskriterien nur teilweise bekannt waren.

Die Gewinnung und die Bindung von qualifiziertem Personal wird von 35% der befragten Unternehmen als weitere Herausforderung begriffen, ergänzt um die Forderung nach zeitgemäßen Führungsmethoden, die das Spannungsfeld zwischen gewünschtem Freiraum und notwendiger Steuerung für alle Beteiligten zufriedenstellend auflöst.

Weitaus weniger Nennungen erfuhren die Themen

Profitabilität der Aufträge,
Schaffung von Alleinstellungsmerkmalen,
Reduktion der Administration im Vertrieb und
Produktinnovation

Mit Blick auf den Vertriebserfolg haben die beiden erstgenannten Spitzenthemen starkes Gewicht. Der Kundendialog ist erfolgskritisch hinsichtlich der Kundenentscheidung und schlanke Vertriebsprozesse sorgen dafür, dass unternehmensinterne Ressourcen möglichst gering beansprucht werden – zugunsten hoher Kosteneffizienz.

Wie Verkaufsleiter Vertriebsprozesse erfolgreich einsetzen

Verkaufsleiter stehen in der Verantwortung für den Markterfolg eines Unternehmens und benötigen für ihre Führungsarbeit mit den Verkäufern ein Frühwarnsystem, um problematische Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen. Die Umsatzzahlen sind dafür ungeeignet, da sie als Spätindikator erst das erfolgreiche Ende eines Vertriebsprozesses erfassen.

Auf dem Weg zum Auftrag werden mehrere Phasen durchlaufen, anhand messbarer Meilensteine wird dann auch ein Zwischenstand deutlich: wie weit ist es noch bis zum Auftrag, wo liegen die Risiken und Chancen des Vertragsabschlusses. Gerade bei Produkten und Dienstleistungen mit langen Verkaufszyklen von 6-18 Monaten sind bewertbare Zwischenstände unerläßlich, um der Unternehmensleitung zu signalisieren, wo die Verkaufsprojekte stehen und mit welchen Risiken eine Auftragsprognose behaftet ist.

Aufträge von Neu- und Bestandskunden zu gewinnen, ist eine Standardaufgabe des Vertriebes, die sich permanent wiederholt und einem Prozessablauf folgt: von der Auswahl der Leads bis hin zum Vertragsabschluss mit nachfolgender Lieferung und Implementierung beim Kunden. Sind diese Prozesse mit allen Beteiligten definiert und praktisch mit Leben erfüllt, fällt es nicht schwer, Zwischenstände auf dem Weg zum Auftrag zu messen und zu reporten.

Die erfassten Zwischenstände ermöglichen

einen Beitrag für das Risikomanagement des Unternehmens, hier wird das Risiko der Marktbearbeitung abgebildet und eine qualifizierte Auftragsprognose mit Fakten aus den einzelnen Verkaufsprojekten unterlegt.
eine Unterstützung der Führungsarbeit des Verkaufsleiters: wie gut kommt ein Vertriebsmitarbeiter in den unterschiedlichen Phasen des Vertriebsprozesses voran, wo ist Unterstützung nötig.
dem Vertriebsmitarbeiter abzuschätzen, ob das bearbeitete Auftrags-Volumen ausreicht bei den erzielten Hitraten und der durchschnittlichen Dauer der Vertriebsprozesse, um die Jahresziele zu erreichen.

Gut strukturierte Vertriebsprozesse sind das Bindeglied einer funktionierenden Zusammenarbeit zwischen Vertriebsaußendienst und Vertriebsinnendienst sowie weiterer unterstützenden Abteilungen. Sie sparen Zeit und Geld und leisten für den Kunden einen wichtigen Beitrag zu seiner Entscheidungsfindung. Für den Verkaufsleiter sind transparente Vertriebsprozesse Voraussetzung für wirkungsvolle Führungs- und Unterstützungsmaßnahmen zur Erreichung der Vertriebsziele.

Vertriebsprozesse lassen sich mit geringem Aufwand so verbessern, dass valide Kunden-Aussagen zu den Meilensteinen gewonnen werden und Kunden optimierte verkäuferische Aktivitäten als Wertbeitrag für ihre eigene Kaufentscheidung empfinden. Dies führt zu schnelleren Entscheidungen des Kunden und erhöht die Abschlußquote. Informationen zum Workshop “Mit schlanken Vertriebsprozessen zum Kundenauftrag” rufen Sie bitte hier ab.

Wie Vertriebsprozesse einen Wertbeitrag für Anbieter und Interessenten leisten

Jahresauftakt 2012

Der Jahreswechsel lädt ein zum Rückblick auf das abgelaufene Geschäftsjahr und zum Ausblick auf das neue Jahr. Im Vertrieb wurden die Bücher insoweit geschlossen, als erteilte Kundenaufträge als Auftragseingang und erbrachte Leistungen als Umsatz gebucht wurden. In der Pipeline schlummmern natürlich noch die offenen Aufträge, die in der vertrieblichen Bearbeitung stehen und deren Erfolgschancen noch zu bewerten sind.

In vielen Unternehmen wird nur die Spitze des Eisberges vertrieblicher Arbeit erkennbar, die abgeschlossenen Aufträge tauchen auf und werden sichtbar. Die in der Bearbeitung des Vertriebes stehenden “potenziellen Umsätze” zeigen häufig nicht einmal konkretisierte Teilergebnisse, die eine Auftragsprognose in Ansätzen ermöglichen könnte.

Gut strukturierte Vertriebsprozesse helfen, diese Klarheit zu gewinnen und sie tragen zugleich zur vertrieblichen Ressourcenschonung bei, indem sie einen klaren Fokus für jede relevante Phase der Markt- und Kundenbearbeitung vermitteln:

Die richtige Zielgruppe bearbeiten: nur bei zu den Unternehmenszielen und zu den Kernkompetenzen passenden Interessenten und Kunden werden Aufträge akquiriert.
Den brennenden Schuh des Interessenten identifizieren: kann für die Kundenaufgabe eine genau passende Lösung geliefert werden?
Motive und Haltungen des Entscheider-Teams ermitteln: erst eine personenbezogene Nutzenargumentation baut Vertrauen auf und Kauf-Widerstände ab.
Auftrag und Leistungsversprechen erfüllen: gute Vorbereitung der Leistungserstellung im eigenen Unternehmen und beim Kunden ist Voraussetzung für Kundenzufriedenheit, Folgeaufträge und hohe Kundenbindung.

Vertriebsprozesse, die die vier relevanten Phasen der Auftragsgewinnung von der Zielgruppenbeschreibung bis zur Auftragsumsetzung beschreiben, sind unternehmens-individuell und stellen gleichsam den “Fingerabdruck der Vertriebsorganisation” dar. Das Unternehmen benötigt in jeder Phase Fakten zum Stand der Kundenaktivitäten, um den Fortschritt auf dem Weg zum Auftrag bewerten und ggflls. korrigieren zu können.

Den Status im Vertriebsprozess sollten Unternehmen an eindeutigen Fakten festmachen, die in den jeweiligen Prozessphasen vom Vertrieb ermittelt werden. Dies schützt Unternehmen davor, sich in Diskussionen um Meinungen, Haltungen und Ansichten zum Vertriebserfolg zu verzetteln. Es kommt darauf an, Aktivitäten zum Interessenten hin zu entfalten, die dieser als wertvollen Beitrag für seine Aufgabenlösung ansieht und als relevant empfindet. Dann erfolgt auch eine messbare Kunden- oder Interessenten-Reaktion. Dies zeigt dem Anbieter wiederum, dass er auf der richtigen Spur ist und er kann den nächsten Schritt im Kundendialog vorbereiten und durchführen.

In den Beiträgen “Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung” Teil 1 bis Teil 4 finden Sie wertvolle Hinweise und Anregungen, worauf es in den vier Kernphasen des Vertriebes ankommt, um eigene Vertriebsressourcen optimal einzusetzen und die Auftragsprognose sowie die Zahl gewonnener Aufträge zu verbessern.

Erfolgreicher Start ins neue Jahr

Beide Seiten profitieren von einer Wert-orientierten Vorgehensweise der Auftragsgewinnung: der Interessent erhält die genau passende Aufgabenlösung und die Überzeugung, mit dem richtigen Partner zu verhandeln und der Anbieter setzt seine vertrieblichen Ressourcen dort effizient ein, wo ein attraktiver Auftrag zu erwarten ist. Trimmen Sie Ihre Vertriebsprozesse zugunsten Ihres Auftragseinganges und Ihrer GuV und nehmen Sie zu uns Kontakt auf.

Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung – Teil 3

In dieser Phase des Vertriebsprozesses geht es darum, den Interessenten von einer konkreten Lösung für seine Aufgabe zu überzeugen. Dies gelingt erst mit dem genauen Verständnis der Kundenanforderung und der Überzeugungskraft, dass das eigene Lösungskonzept den Kunden am besten zufriedenstellt.

Viele Vertriebseinheiten fokussieren auf diese Phase des Vertriebsprozesses, da an ihrem Ende der Interessent eine klare Entscheidung treffen wird: entweder für Ihren Lösungsansatz und Ihr Angebot oder für eine Alternative. Gerade im BtB-Vertrieb anspruchsvoller Produkte und Dienstleistungen, die in längeren Vertriebsprozessen vertrieben werden, ist es zur eigenen Ressourcenschonung extrem wichtig, Verschwendung auf beiden Seiten zu vermeiden. Häufig läßt sich der Abschluss dieser Prozesse nur mit großen Unsicherheiten prognostizieren und es werden wertvolle Kapazitäten gebunden. Daher sind die Vorarbeiten aus den Kernphasen 1 und 2 wichtig, um sich mit den richtigen Interessenten zu beschäftigen und genau zu prüfen, ob die eigenen Leistungen auch zur Zielgruppe ausreichend gut passen.

Dies gelingt nur, wenn das Vertriebsteam in seinen Aktivitäten die Wertschöpfung für beide Seiten im Auge behält. Das bedeutet,

das Entscheiderteam intensiv in den Kaufentscheidungsprozess einzubinden,
die genauen Anforderungen an eine Aufgabenlösung zu spezifizieren und
passgenaue Empfehlungen und Referenzen vorzubereiten.

Was sich hier unter drei schlichten Strichaufzählungen verbirgt, erfordert in der Praxis einen zeitintensiven Dialog mit allen Mitgliedern des Buying-Centers, um keinen möglicherweise wichtigen Aspekt einer Entscheidungsfindung auf der Kundenseite zu versäumen. Das gleiche gilt für die Spezifikation des Angebotes: oft sind nicht deren Merkmale kritisch, sondern die Auflagen und Randbedingungen für eine praktische Umsetzung, die von betrieblichen Erfordernissen ganz maßgeblich beeinflusst werden. Hier nicht genau nachzufragen und aufzuklären, bedeutet große Gefahren für die spätere Realisierung und für das Kundenverhältnis, insbesondere die Kundenzufriedenheit.

Insbesondere für Industriedienstleistungen spielen Referenzen im Überzeugungsprozess eine große Rolle, ihre sorgfältige Auswahl und die Vorbereitung eines gemeinsamen Besuches sind im Hinblick auf den erwarteten Vertragsabschluss nicht zu unterschätzen. Das Kundenvotum zählt im Regelfall deutlich mehr in den Augen des Interessenten als die eigene Darstellung und stärkt den Vertrauensaufbau ganz nachhaltig.

Ein Angebot enthält neben den relevanten Produkt- und Dienstleistungsmerkmalen auch den zugesagten Kundennutzen – in der Sprache des Kunden. Damit läßt sich ein Preis gut argumentieren und darstellen. Wenn der wahrgenommene Mehrwert der Leistung größer ist als der Preis, fördert dies die Abschlusswahrscheinlichkeit.

Was liefert die Kernphase 3 des Vertriebsprozesses an Fakten, die den Kaufentscheidungs-Prozess beim Interessenten stark beeinflussen?

Die genaue Motive und Haltungen zum Lieferanten der Mitglieder des Buying-Teams,
alle Anforderungen an das Produkt oder die Dienstleistung einschließlich der Auflagen zur Implementierung,
eine sorgfältig ausgewählte und vorbereitete Präsentation der Referenzen und
Nutzenargumente, die auf die Motive der Kaufentscheider, Beeinflusser, “Gatekeeper” und Anwender ausgerichtet sind

Am Ende dieser Phase steht die Kundenentscheidung zur Implementierung der vorgeschlagenen Lösung (oder zur Absage). Damit ist der Vertriebsprozess aber noch nicht abgeschlossen: in der Phase 4 geht es an die Umsetzung des Zugesagten und an das Einlösen des Versprechens. Bleiben Sie also dran.

Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung – Teil 2

Nachdem in der ersten Phase das Unternehmen Problemlösungskompetenz der eigenen Zielgruppe aufgezeigt hat, geht es nun darum, potenzielle Kunden mit den passenden Aufgaben und Problemen zu identifizieren und mit ihnen in einen Dialog zu treten. Ziel ist es, dieses Unternehmen mit seinen Entscheidern davon zu überzeugen, dass man über ein tiefes Verständnis des Kundengeschäftes seine Aufgaben kompetent lösen kann.

Auch hier gilt es, aus einer Anzahl von potenziellen Interessenten diejenigen auszuwählen, die die Akquisitionsbemühungen wirtschaftlich rechtfertigen, dabei spielen folgende Kriterien eine Rolle:

Größe des Unternehmens (Umsatz, Absatz)
(Wettbewerbs-) Stellung in seinem Markt
Innovationspotenzial
wirtschaftliche Bonität
Wachstums- und Entwicklungsperspektive

Auch wenn eine Vielzahl dieser Informationen aufgrund der Publizitätspflichten der Unternehmen oder über eigene Publikationen zu gewinnen sind, so wird es unerläßlich sein, den ersten persönlichen Kontakt zum (attraktiven) Unternehmen zu planen und sorgfältig vorzubereiten.

Im B2B-Geschäft für hochwertige Investitionsgüter werden Investitionsentscheidungen selten von einzelnen Entscheidern getroffen : neben den Budgetentscheidern, die auf Geschäftsführungsebene angesiedelt sind, gibt es Nutzer und Anwender, die unmittelbar in ihrem Verantwortungsbereich von der Investition betroffen sind und einen Mehrwert bzw. Nutzen erwarten. Einkäufer und Controller kümmern sich um die Einhaltung der notwendigen Regularien in diesem Entscheidungsprozess, der fallweise noch mit externer, z.B. technischer Expertise angereichert werden kann. Für den Vertrieb also keine leichte Aufgabe, alle Mitwirkenden in das Boot zu holen.

Daher ist es notwendig, die Mitwirkenden an dieser Entscheidung im Zielunternehmen zu identifizieren, ihre Rolle zu vergegenwärtigen und ihre Haltung sowie ihre Motivation in Erfahrung zu bringen. Davon hängt ganz entscheidend ab, mit welcher Argumentation die Teilnehmer des Entscheidungsgremiums später in der Angebotsphase davon überzeugt werden können, dass die eigene Lösung favorisiert wird und dem eigenen Unternehmen auch das Vertrauen für eine Umsetzung ausgesprochen wird.

In der Checkliste Beziehungsmatrix finden Sie die relevanten Kriterien zur Vorbereitung des Dialoges mit den Mitgliedern des Buying-Centers des Kunden, das für kleinere Unternehmen natürlich keine so differenzierte Ansprache erfordert, aber den gleichen Bewertungskriterien folgt.

Neben der Vorbereitung der Gesprächskontakte mit den Entscheidern ist natürlich auch zu prüfen, ob das eigene Produkt zum Geschäft des Kunden passt und z.B. international der Service sichergestellt werden kann. Diese erste Prüfung der Erfolgsaussichten ist auch vor dem Hintergrund der Kundenfrage wichtig, ob das eigene Unternehmen grundsätzlich überhaupt als Lieferant in Frage kommen kann.

Das erste persönliche Gespräch mit den Entscheidern des potenziellen Interessenten hat im Kern die Aufgabe, den Mehrwert und Nutzen der eigenen Produkte und Dienstleistungen für den Kunden und die Problemlösungskompetenz darzustellen, am besten noch mit Beispielen aus dem eigenen Kundenkreis.

Abgeschlossen wird diese zweite Phase mit dem Aufbau der Beziehungen zu den einzelnen Mitgliedern des Entscheidungsteams und der Frage, wo sich konkreter (Handlungs-) Bedarf für die präsentierte Problemstellung abzeichnet. Hier werden möglicherweise Ressourcen sowohl beim potenziellen Kunden als auch beim eignen Unternehmen beansprucht, wenn es z.B. darum geht, eine technische Untersuchung voranzustellen und einen Vergleich zwischen der heutigen Situation und neuer zukünftiger Alternative zu erarbeiten.

Auch wenn sich kein sofortiger Bedarf abzeichnet oder dieser erst aus internen Gründen später abgedeckt werden kann oder soll, so ist die Kommunikation zu den Entscheidern aufrechtzuerhalten, damit das eigene Unternehmen nicht aus dem Fokus der potenziellen Lösungsanbieter herausfällt.

Wie sehen die konkreten Ergebnisse der Phase 2 aus?

Bewertung des wirtschaftlichen Potenziales der Interessenten
Wie gut passen Anbieter und Interessent zusammen?
Wer sind die Mitglieder des Entscheidungsteams?
Welche Motive und Haltungen prägen deren Entscheidungen?
Wann konkretisiert sich ein Bedarf?

In der Phase 3 wird es darum gehen, konkrete Kundenanforderungen für eine gestellte Aufgabe mit einem überzeugenden Lösungskonzept und einem wirtschaftlich attraktiven Angebot zu bedienen, sodass glaubwürdig dargestellt werden kann, dass die beste Lösung zur Deckung des Kundenbedarfes geliefert wird. Bleiben Sie dran.

Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

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