Unternehmen benennen ihre Herausforderungen im Vertrieb

Top Herausforderungen im Vertrieb

In den ersten beiden Monaten dieses Jahres wurden Geschäftsführer und Vorstände von produzierenden Unternehmen und Industriedienstleistern nach den größten Herausforderungen im Vertrieb befragt, die sie für dieses Jahr erwarten. 60 Unternehmen aus den Branchen Maschinenbau, Elektrotechnik, EDV-Diensteistung, Finanzdienstleistung, Energieversorgung und Baubranche konnten ihre drei wichtigsten Themen benennen.

50% aller befragten Unternehmen sehen in der Verbesserung ihrer Vertriebsprozesse die größte Herausforderung und erhoffen sich dadurch eine Verbesserung der Zusammenarbeit im Vertriebsteam mit einer größeren Hitrate in der Akquisition von Aufträgen. Neben einer kürzeren Durchlaufzeit z.B. für Angebotserstellungen bringen optimierte Vertriebsprozesse mehr Transparenz auf dem Weg zum Kundenauftrag und ermöglichen eine belastbare Prognose des Auftragseinganges.

Einen effizienteren Kundendialog wünschen sich knapp 40% der Befragten, hiermit verbindet sich die Erwartung, sowohl schneller zu konkreten Gesprächsergebnissen zu kommen, als auch entscheidungsrelevante Informationen über den Kunden zu gewinnen. In dieser Disziplin wird in der vertrieblichen Praxis am meisten Boden verloren. Hier entscheidet sich, ob wertvolle Vertriebsressource für potenzialschwache Interessenten verschwendet wird und attraktive Kunden zum nächsten Schritt in Richtung Kaufentscheidung geführt werden oder eine Akquisition im Sande verläuft, weil die Entscheidungskriterien nur teilweise bekannt waren.

Die Gewinnung und die Bindung von qualifiziertem Personal wird von 35% der befragten Unternehmen als weitere Herausforderung begriffen, ergänzt um die Forderung nach zeitgemäßen Führungsmethoden, die das Spannungsfeld zwischen gewünschtem Freiraum und notwendiger Steuerung für alle Beteiligten zufriedenstellend auflöst.

Weitaus weniger Nennungen erfuhren die Themen

Profitabilität der Aufträge,
Schaffung von Alleinstellungsmerkmalen,
Reduktion der Administration im Vertrieb und
Produktinnovation

Mit Blick auf den Vertriebserfolg haben die beiden erstgenannten Spitzenthemen starkes Gewicht. Der Kundendialog ist erfolgskritisch hinsichtlich der Kundenentscheidung und schlanke Vertriebsprozesse sorgen dafür, dass unternehmensinterne Ressourcen möglichst gering beansprucht werden – zugunsten hoher Kosteneffizienz.

Wie Verkaufsleiter Vertriebsprozesse erfolgreich einsetzen

Verkaufsleiter stehen in der Verantwortung für den Markterfolg eines Unternehmens und benötigen für ihre Führungsarbeit mit den Verkäufern ein Frühwarnsystem, um problematische Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen. Die Umsatzzahlen sind dafür ungeeignet, da sie als Spätindikator erst das erfolgreiche Ende eines Vertriebsprozesses erfassen.

Auf dem Weg zum Auftrag werden mehrere Phasen durchlaufen, anhand messbarer Meilensteine wird dann auch ein Zwischenstand deutlich: wie weit ist es noch bis zum Auftrag, wo liegen die Risiken und Chancen des Vertragsabschlusses. Gerade bei Produkten und Dienstleistungen mit langen Verkaufszyklen von 6-18 Monaten sind bewertbare Zwischenstände unerläßlich, um der Unternehmensleitung zu signalisieren, wo die Verkaufsprojekte stehen und mit welchen Risiken eine Auftragsprognose behaftet ist.

Aufträge von Neu- und Bestandskunden zu gewinnen, ist eine Standardaufgabe des Vertriebes, die sich permanent wiederholt und einem Prozessablauf folgt: von der Auswahl der Leads bis hin zum Vertragsabschluss mit nachfolgender Lieferung und Implementierung beim Kunden. Sind diese Prozesse mit allen Beteiligten definiert und praktisch mit Leben erfüllt, fällt es nicht schwer, Zwischenstände auf dem Weg zum Auftrag zu messen und zu reporten.

Die erfassten Zwischenstände ermöglichen

einen Beitrag für das Risikomanagement des Unternehmens, hier wird das Risiko der Marktbearbeitung abgebildet und eine qualifizierte Auftragsprognose mit Fakten aus den einzelnen Verkaufsprojekten unterlegt.
eine Unterstützung der Führungsarbeit des Verkaufsleiters: wie gut kommt ein Vertriebsmitarbeiter in den unterschiedlichen Phasen des Vertriebsprozesses voran, wo ist Unterstützung nötig.
dem Vertriebsmitarbeiter abzuschätzen, ob das bearbeitete Auftrags-Volumen ausreicht bei den erzielten Hitraten und der durchschnittlichen Dauer der Vertriebsprozesse, um die Jahresziele zu erreichen.

Gut strukturierte Vertriebsprozesse sind das Bindeglied einer funktionierenden Zusammenarbeit zwischen Vertriebsaußendienst und Vertriebsinnendienst sowie weiterer unterstützenden Abteilungen. Sie sparen Zeit und Geld und leisten für den Kunden einen wichtigen Beitrag zu seiner Entscheidungsfindung. Für den Verkaufsleiter sind transparente Vertriebsprozesse Voraussetzung für wirkungsvolle Führungs- und Unterstützungsmaßnahmen zur Erreichung der Vertriebsziele.

Vertriebsprozesse lassen sich mit geringem Aufwand so verbessern, dass valide Kunden-Aussagen zu den Meilensteinen gewonnen werden und Kunden optimierte verkäuferische Aktivitäten als Wertbeitrag für ihre eigene Kaufentscheidung empfinden. Dies führt zu schnelleren Entscheidungen des Kunden und erhöht die Abschlußquote. Informationen zum Workshop “Mit schlanken Vertriebsprozessen zum Kundenauftrag” rufen Sie bitte hier ab.

Wie Vertriebsprozesse einen Wertbeitrag für Anbieter und Interessenten leisten

Jahresauftakt 2012

Der Jahreswechsel lädt ein zum Rückblick auf das abgelaufene Geschäftsjahr und zum Ausblick auf das neue Jahr. Im Vertrieb wurden die Bücher insoweit geschlossen, als erteilte Kundenaufträge als Auftragseingang und erbrachte Leistungen als Umsatz gebucht wurden. In der Pipeline schlummmern natürlich noch die offenen Aufträge, die in der vertrieblichen Bearbeitung stehen und deren Erfolgschancen noch zu bewerten sind.

In vielen Unternehmen wird nur die Spitze des Eisberges vertrieblicher Arbeit erkennbar, die abgeschlossenen Aufträge tauchen auf und werden sichtbar. Die in der Bearbeitung des Vertriebes stehenden “potenziellen Umsätze” zeigen häufig nicht einmal konkretisierte Teilergebnisse, die eine Auftragsprognose in Ansätzen ermöglichen könnte.

Gut strukturierte Vertriebsprozesse helfen, diese Klarheit zu gewinnen und sie tragen zugleich zur vertrieblichen Ressourcenschonung bei, indem sie einen klaren Fokus für jede relevante Phase der Markt- und Kundenbearbeitung vermitteln:

Die richtige Zielgruppe bearbeiten: nur bei zu den Unternehmenszielen und zu den Kernkompetenzen passenden Interessenten und Kunden werden Aufträge akquiriert.
Den brennenden Schuh des Interessenten identifizieren: kann für die Kundenaufgabe eine genau passende Lösung geliefert werden?
Motive und Haltungen des Entscheider-Teams ermitteln: erst eine personenbezogene Nutzenargumentation baut Vertrauen auf und Kauf-Widerstände ab.
Auftrag und Leistungsversprechen erfüllen: gute Vorbereitung der Leistungserstellung im eigenen Unternehmen und beim Kunden ist Voraussetzung für Kundenzufriedenheit, Folgeaufträge und hohe Kundenbindung.

Vertriebsprozesse, die die vier relevanten Phasen der Auftragsgewinnung von der Zielgruppenbeschreibung bis zur Auftragsumsetzung beschreiben, sind unternehmens-individuell und stellen gleichsam den “Fingerabdruck der Vertriebsorganisation” dar. Das Unternehmen benötigt in jeder Phase Fakten zum Stand der Kundenaktivitäten, um den Fortschritt auf dem Weg zum Auftrag bewerten und ggflls. korrigieren zu können.

Den Status im Vertriebsprozess sollten Unternehmen an eindeutigen Fakten festmachen, die in den jeweiligen Prozessphasen vom Vertrieb ermittelt werden. Dies schützt Unternehmen davor, sich in Diskussionen um Meinungen, Haltungen und Ansichten zum Vertriebserfolg zu verzetteln. Es kommt darauf an, Aktivitäten zum Interessenten hin zu entfalten, die dieser als wertvollen Beitrag für seine Aufgabenlösung ansieht und als relevant empfindet. Dann erfolgt auch eine messbare Kunden- oder Interessenten-Reaktion. Dies zeigt dem Anbieter wiederum, dass er auf der richtigen Spur ist und er kann den nächsten Schritt im Kundendialog vorbereiten und durchführen.

In den Beiträgen “Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung” Teil 1 bis Teil 4 finden Sie wertvolle Hinweise und Anregungen, worauf es in den vier Kernphasen des Vertriebes ankommt, um eigene Vertriebsressourcen optimal einzusetzen und die Auftragsprognose sowie die Zahl gewonnener Aufträge zu verbessern.

Erfolgreicher Start ins neue Jahr

Beide Seiten profitieren von einer Wert-orientierten Vorgehensweise der Auftragsgewinnung: der Interessent erhält die genau passende Aufgabenlösung und die Überzeugung, mit dem richtigen Partner zu verhandeln und der Anbieter setzt seine vertrieblichen Ressourcen dort effizient ein, wo ein attraktiver Auftrag zu erwarten ist. Trimmen Sie Ihre Vertriebsprozesse zugunsten Ihres Auftragseinganges und Ihrer GuV und nehmen Sie zu uns Kontakt auf.

Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung – Teil 3

In dieser Phase des Vertriebsprozesses geht es darum, den Interessenten von einer konkreten Lösung für seine Aufgabe zu überzeugen. Dies gelingt erst mit dem genauen Verständnis der Kundenanforderung und der Überzeugungskraft, dass das eigene Lösungskonzept den Kunden am besten zufriedenstellt.

Viele Vertriebseinheiten fokussieren auf diese Phase des Vertriebsprozesses, da an ihrem Ende der Interessent eine klare Entscheidung treffen wird: entweder für Ihren Lösungsansatz und Ihr Angebot oder für eine Alternative. Gerade im BtB-Vertrieb anspruchsvoller Produkte und Dienstleistungen, die in längeren Vertriebsprozessen vertrieben werden, ist es zur eigenen Ressourcenschonung extrem wichtig, Verschwendung auf beiden Seiten zu vermeiden. Häufig läßt sich der Abschluss dieser Prozesse nur mit großen Unsicherheiten prognostizieren und es werden wertvolle Kapazitäten gebunden. Daher sind die Vorarbeiten aus den Kernphasen 1 und 2 wichtig, um sich mit den richtigen Interessenten zu beschäftigen und genau zu prüfen, ob die eigenen Leistungen auch zur Zielgruppe ausreichend gut passen.

Dies gelingt nur, wenn das Vertriebsteam in seinen Aktivitäten die Wertschöpfung für beide Seiten im Auge behält. Das bedeutet,

das Entscheiderteam intensiv in den Kaufentscheidungsprozess einzubinden,
die genauen Anforderungen an eine Aufgabenlösung zu spezifizieren und
passgenaue Empfehlungen und Referenzen vorzubereiten.

Was sich hier unter drei schlichten Strichaufzählungen verbirgt, erfordert in der Praxis einen zeitintensiven Dialog mit allen Mitgliedern des Buying-Centers, um keinen möglicherweise wichtigen Aspekt einer Entscheidungsfindung auf der Kundenseite zu versäumen. Das gleiche gilt für die Spezifikation des Angebotes: oft sind nicht deren Merkmale kritisch, sondern die Auflagen und Randbedingungen für eine praktische Umsetzung, die von betrieblichen Erfordernissen ganz maßgeblich beeinflusst werden. Hier nicht genau nachzufragen und aufzuklären, bedeutet große Gefahren für die spätere Realisierung und für das Kundenverhältnis, insbesondere die Kundenzufriedenheit.

Insbesondere für Industriedienstleistungen spielen Referenzen im Überzeugungsprozess eine große Rolle, ihre sorgfältige Auswahl und die Vorbereitung eines gemeinsamen Besuches sind im Hinblick auf den erwarteten Vertragsabschluss nicht zu unterschätzen. Das Kundenvotum zählt im Regelfall deutlich mehr in den Augen des Interessenten als die eigene Darstellung und stärkt den Vertrauensaufbau ganz nachhaltig.

Ein Angebot enthält neben den relevanten Produkt- und Dienstleistungsmerkmalen auch den zugesagten Kundennutzen – in der Sprache des Kunden. Damit läßt sich ein Preis gut argumentieren und darstellen. Wenn der wahrgenommene Mehrwert der Leistung größer ist als der Preis, fördert dies die Abschlusswahrscheinlichkeit.

Was liefert die Kernphase 3 des Vertriebsprozesses an Fakten, die den Kaufentscheidungs-Prozess beim Interessenten stark beeinflussen?

Die genaue Motive und Haltungen zum Lieferanten der Mitglieder des Buying-Teams,
alle Anforderungen an das Produkt oder die Dienstleistung einschließlich der Auflagen zur Implementierung,
eine sorgfältig ausgewählte und vorbereitete Präsentation der Referenzen und
Nutzenargumente, die auf die Motive der Kaufentscheider, Beeinflusser, “Gatekeeper” und Anwender ausgerichtet sind

Am Ende dieser Phase steht die Kundenentscheidung zur Implementierung der vorgeschlagenen Lösung (oder zur Absage). Damit ist der Vertriebsprozess aber noch nicht abgeschlossen: in der Phase 4 geht es an die Umsetzung des Zugesagten und an das Einlösen des Versprechens. Bleiben Sie also dran.

Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung – Teil 2

Nachdem in der ersten Phase das Unternehmen Problemlösungskompetenz der eigenen Zielgruppe aufgezeigt hat, geht es nun darum, potenzielle Kunden mit den passenden Aufgaben und Problemen zu identifizieren und mit ihnen in einen Dialog zu treten. Ziel ist es, dieses Unternehmen mit seinen Entscheidern davon zu überzeugen, dass man über ein tiefes Verständnis des Kundengeschäftes seine Aufgaben kompetent lösen kann.

Auch hier gilt es, aus einer Anzahl von potenziellen Interessenten diejenigen auszuwählen, die die Akquisitionsbemühungen wirtschaftlich rechtfertigen, dabei spielen folgende Kriterien eine Rolle:

Größe des Unternehmens (Umsatz, Absatz)
(Wettbewerbs-) Stellung in seinem Markt
Innovationspotenzial
wirtschaftliche Bonität
Wachstums- und Entwicklungsperspektive

Auch wenn eine Vielzahl dieser Informationen aufgrund der Publizitätspflichten der Unternehmen oder über eigene Publikationen zu gewinnen sind, so wird es unerläßlich sein, den ersten persönlichen Kontakt zum (attraktiven) Unternehmen zu planen und sorgfältig vorzubereiten.

Im B2B-Geschäft für hochwertige Investitionsgüter werden Investitionsentscheidungen selten von einzelnen Entscheidern getroffen : neben den Budgetentscheidern, die auf Geschäftsführungsebene angesiedelt sind, gibt es Nutzer und Anwender, die unmittelbar in ihrem Verantwortungsbereich von der Investition betroffen sind und einen Mehrwert bzw. Nutzen erwarten. Einkäufer und Controller kümmern sich um die Einhaltung der notwendigen Regularien in diesem Entscheidungsprozess, der fallweise noch mit externer, z.B. technischer Expertise angereichert werden kann. Für den Vertrieb also keine leichte Aufgabe, alle Mitwirkenden in das Boot zu holen.

Daher ist es notwendig, die Mitwirkenden an dieser Entscheidung im Zielunternehmen zu identifizieren, ihre Rolle zu vergegenwärtigen und ihre Haltung sowie ihre Motivation in Erfahrung zu bringen. Davon hängt ganz entscheidend ab, mit welcher Argumentation die Teilnehmer des Entscheidungsgremiums später in der Angebotsphase davon überzeugt werden können, dass die eigene Lösung favorisiert wird und dem eigenen Unternehmen auch das Vertrauen für eine Umsetzung ausgesprochen wird.

In der Checkliste Beziehungsmatrix finden Sie die relevanten Kriterien zur Vorbereitung des Dialoges mit den Mitgliedern des Buying-Centers des Kunden, das für kleinere Unternehmen natürlich keine so differenzierte Ansprache erfordert, aber den gleichen Bewertungskriterien folgt.

Neben der Vorbereitung der Gesprächskontakte mit den Entscheidern ist natürlich auch zu prüfen, ob das eigene Produkt zum Geschäft des Kunden passt und z.B. international der Service sichergestellt werden kann. Diese erste Prüfung der Erfolgsaussichten ist auch vor dem Hintergrund der Kundenfrage wichtig, ob das eigene Unternehmen grundsätzlich überhaupt als Lieferant in Frage kommen kann.

Das erste persönliche Gespräch mit den Entscheidern des potenziellen Interessenten hat im Kern die Aufgabe, den Mehrwert und Nutzen der eigenen Produkte und Dienstleistungen für den Kunden und die Problemlösungskompetenz darzustellen, am besten noch mit Beispielen aus dem eigenen Kundenkreis.

Abgeschlossen wird diese zweite Phase mit dem Aufbau der Beziehungen zu den einzelnen Mitgliedern des Entscheidungsteams und der Frage, wo sich konkreter (Handlungs-) Bedarf für die präsentierte Problemstellung abzeichnet. Hier werden möglicherweise Ressourcen sowohl beim potenziellen Kunden als auch beim eignen Unternehmen beansprucht, wenn es z.B. darum geht, eine technische Untersuchung voranzustellen und einen Vergleich zwischen der heutigen Situation und neuer zukünftiger Alternative zu erarbeiten.

Auch wenn sich kein sofortiger Bedarf abzeichnet oder dieser erst aus internen Gründen später abgedeckt werden kann oder soll, so ist die Kommunikation zu den Entscheidern aufrechtzuerhalten, damit das eigene Unternehmen nicht aus dem Fokus der potenziellen Lösungsanbieter herausfällt.

Wie sehen die konkreten Ergebnisse der Phase 2 aus?

Bewertung des wirtschaftlichen Potenziales der Interessenten
Wie gut passen Anbieter und Interessent zusammen?
Wer sind die Mitglieder des Entscheidungsteams?
Welche Motive und Haltungen prägen deren Entscheidungen?
Wann konkretisiert sich ein Bedarf?

In der Phase 3 wird es darum gehen, konkrete Kundenanforderungen für eine gestellte Aufgabe mit einem überzeugenden Lösungskonzept und einem wirtschaftlich attraktiven Angebot zu bedienen, sodass glaubwürdig dargestellt werden kann, dass die beste Lösung zur Deckung des Kundenbedarfes geliefert wird. Bleiben Sie dran.

Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung – Teil 1

Auf der einen Seite sollen Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung dem Vertrieb Übersicht und Orientierung im vertrieblichen Handeln geben. Auf der anderen Seite müssen diese Vertriebsprozesse auf die spezifische Vertriebssituation eines Geschäftsbereiches mit einer bestimmten Produkt- und Kundengruppe in einem bestimmten Vertriebsweg für eine Absatzregion heruntergebrochen werden. Die verbindende gemeinsame Struktur des Vorgehens und ihre spezifische Ausprägung für eine konkrete vertriebliche Aufgabenstellung sind aber keine Widersprüche, sondern zwei Seiten ein und derselben Medaille.

Vertriebsorganisationen tun sich mit dieser Differenzierung in der praktischen Arbeit schwer. Diese würde ihnen leichter fallen, wenn sie sich einen Blick auf die Struktur ihrer Vertriebsprozesse erlauben und sie mit den konkreten Messpunkten in jeder Phase des Prozesses verbinden, die eine konkrete Reaktion der Zielgruppe auf eine vertriebliche Maßnahme erfassen. So wird deutlich, wie sich der Vertrieb der Kundenentscheidung nähert, einen Auftrag zu erteilen.

Integrierte Ergebnismessung bedeutet, dass diese für jeden Vertriebsprozess in seinen konkreten Phasen beschrieben und mit praktisch relevanten Messgrößen umgesetzt werden muss. Es reicht nicht aus, unverbindlich auf der Meta-Ebene zu bleiben, “so müsse es im Grundsatz aussehen”. Wir betrachten vertriebliche Tagesarbeit, die am Prozess Beteiligten müssen ihren Fortschritt erkennen und messen, damit z.B. ein belastbarer Forecast abgegeben werden kann. Dies ist kein Hexenwerk, erfordert aber detaillierte Auseinandersetzung mit dem jeweiligen Vertriebsprozesses, um ein gemeinsames Verständnis des Vertriebsteams über ihre jeweiligen Beiträge zum Vertriebserfolg ( der gewonnene Auftrag) herbeizuführen. Wenn Sie die heute und in den folgenden drei Artikeln betrachteten vier Kernphasen eines Vertriebsprozesses genauer betrachten, wird deutlich, dass der Kreis der Beteiligten durchaus vom Marketing über den Vertriebsinnen – und Außendienst bis hin zu den Abteilungen der Leistungserstellung reichen kann, je nach Größe und Differenzierung der Funktionen in einem Unternehmen.

Dies verdeutlicht noch einmal, dass es keine Vertriebsprozesse “von der Stange” gibt, auch wenn manche Anbieter z.B. von CRM-Software dies ihrer Zielgruppe glauben machen wollen. Der nachfolgende Blick auf die erste von vier Kernphasen eines Vertriebsprozesses soll Ihnen zeigen, worauf es in der Entwicklung der eigenen Vertriebsprozesse ankommt. Letztendlich sollen die Aktivitäten relevant in der angepeilten Zielgruppe sein und zu messbaren Interessenten- oder Kundenreaktionen führen, die das Unternehmen dem Auftrag näher bringen.

Phase 1: Wo sind die Unternehmen aus dem Zielmarkt?

Eigentlich ist dies eine einfache Frage, die fehlende Beantwortung sorgt dafür, dass die eigenen Kräfte nicht konzentriert im Markt eingesetzt werden. Dies setzt voraus, dass Unternehmen eine klare Vorstellung von dem haben, für welche Kunden Produkte und Dienstleistungen geliefert werden sollen und – beinahe noch wichtiger – für welche nicht. Gerade kleinere Unternehmen neigen dazu, ihre Zielgruppen erheblich zu groß zu wählen, statt sich und ihre (knappen) Ressourcen auf diejenigen Kunden zu fokussieren, für die sie einen starken Kundennutzen erbringen können.

Lösungskompetenz und Zielgruppe sind dann gut zusammenzuführen, wenn beides klar definiert ist. Hier ist es unabdingbar, seinen Wunschkunden genau zu beschreiben und ebenfalls die zu lösende Aufgabe. Ist sie für die Zielgruppe relevant, ist alles OK. Ist sie es nicht, ist das Produkt für die angesprochene Zielgruppe nicht attraktiv.

Die erste Frage lautet daher: kann das Unternehmen mit seinen Produkten und Dienstleistungen ein relevantes Kundenproblem lösen? Oder müssen eigene Produkte diesbezüglich noch “geschärft” werden?

Die zweite Frage heißt, für welche Kunden der Zielgruppe sollen diese Leistungen erbracht werden und wie sieht der Gegenwert hierfür aus? Sind die avisierten Kunden wirtschaftlich in der Lage (Bonität, Absatzpotenzial, eigene Entwicklung und Stellung im Markt,..) die Anforderungen an Umsatz und Ertrag zu erfüllen? Wie sieht diese Kundengruppe genau aus, welche Unternehmen sind es?

Die dritte Frage beschreibt die Erreichbarkeit dieser Unternehmen: wer in welcher Funktion ist auf welchem Wege anzusprechen, um auf das eigene Unternehmen als potenzieller Lösungsanbieter für Aufgaben oder Probleme aufmerksam zu machen?

Erst mit der vierten Frage wird geklärt, mit welchem Kommunikationsmix Interessenten zu einer konkreten Reaktion bewegt werden. Anbieter erhalten die Frage beantwortet, ob sich das Unternehmen aus der Zielgruppe für diesen interessiert und ihn sich auch als Lieferanten für eine Aufgabe vorstellen könnte. Als messbares Ergebnis wäre eine konkrete Anfrage per Telefon oder Email festzuhalten oder ein Eintrag in einen Newsletter oder der Abruf einer Produkt- und oder Unternehmensbroschüre.

Hinter der anspruchsvollen Aufgabe, Leads zu erzeugen, stehen konkrete Überlegungen zur Zielgruppe, ihrer Aufgabenstellungen und der eigenen Lösungskompetenz an. Ziel ist, wertvolle und attraktive Kundenpotenziale in den eigenen Zielmärkten zu identifizieren und ihnen HIlfe und Unterstützung für ihre Aufgabenstellung zu bringen. Dies vermeidet “Verkaufsdruck” auf die Zielgruppe und führt zu interessierter und aufmerksamer Begutachtung eines noch unbekannten, potenziellen Lieferanten.

Welche Ergebnisse liefert die erfolgreich bearbeitete Phase 1 des Vertriebsprozesses?

Die Lösungskompetenz des Unternehmens für konkret beschriebene Kundenaufgaben und -Probleme mit dem Kundennutzen
die Kriterien, nach denen Interessenten und Bestandskunden für die vertriebliche Bearbeitung ausgewählt werden. Die schließt Ausschlusskriterien ausdrücklich ein, um eigene Ressourcen zu schonen und die eigene Ertragskraft zu sichern.
Wer spricht mit welchem Kommunikationsmix die ausgewählte Zielgruppe an?
Wer misst in welchem Abstand mit welchen Werkzeugen und Verfahren die Reaktion der Zielgruppe auf das eigene (Fach-) Informationsangebot?
Wer unterstützt mit welchen Medien und Inhalten den Aufbau von Fachkompetenz in den relevanten Fach- und Branchenforen?

Im Teil 2 dieses Artikels geht es um die (Kern-) Phase 2 eines Vertriebsprozesses: “Wo ist der konkrete Bedarf eines attraktiven Interessenten?”. Bleiben Sie dran.

Vertriebsprozesse einfach modellieren – in wenigen Stufen zum Erfolg

Vertriebsprozesse werden als Standard-Prozess häufig in guter Absicht verkauften CRM-Programmen beigefügt. Prompt werden sie von vielen Nutzern nicht als Muster verstanden, sondern ungeprüft übernommen und richten so einen nicht unbeträchtlichen Schaden an.

Unternehmen neigen eher dazu, sich in ihren Abläufen einer CRM-Software anzupassen, obwohl es genau anders herum notwendig wäre. Softwarehersteller argumentieren gern mit dem Hinweis, Kunden mögen die Vorlage erst einmal einsetzen, ändern könne man sie später immer noch.

Die Glaubwürdigkeit einer CRM-Einführung leidet unnötig und läßt die Unterstützung für den Vertrieb vermissen, wenn dem Hersteller blind vertraut wird, der vorgeschlagene Standard-Vertriebs-Prozess sei schon der richtige. Dies erklärt übrigens den beträchtlichen Frust von CRM-Einführungen in Vertriebsorganisationen. Dabei sind CRM-Werkzeuge eigentlich sehr nützlich: sie können die Fragen beantworten “Wie wird ein Wertbeitrag für den Kunden erzeugt?” und “Wie messen wir diesen Wertbeitrag genau?”. Customer Relationship Management bedeutet nicht zuletzt eine an dem Kunden ausgerichtete Strategie. Die Arbeitsabläufe im Vertrieb haben sich daran zu orientieren. Diese werden von CRM-Werkzeugen unterstützt, aber nicht begründet.

Damit wirksame Vertriebsprozesse im Alltag gelebt werden und Wertbeiträge generieren können, müssen sie von den Vertriebsakteuren mit Herz und Verstand entwickelt werden. Und zwar so differenziert, wie es das eigene Vertriebsgeschäft notwendig macht : unterschiedliche Vertriebswege, Kundengruppen, Produkte und Regionen erfordern für den gewünschten Vertriebserfolg eigene, spezifische Prozesse. Am besten von den Mitarbeitern entwickelt, die täglich darin arbeiten sollen.

Vertriebsführungskräfte haben ihren Mitarbeitern die Ziele zu vermitteln und sie in hoher Qualität der Zusammenarbeit in den Teams umzusetzen. Die gemeinsame Vertriebsprozess-Entwicklung ist eine sehr bewährte Maßnahme, Mitarbeiter und Teams auf die (Vertriebs-) Ziele auszurichten und diese in ihrem Tagesgeschäft erreichen zu lassen. In Workshops erarbeiten die Vertriebsteams ihre Kernvertriebsprozesse, die nicht nur Aktivitäten beschreiben, sondern auch benötigte Dokumente, Verfahren und Beteiligte in ihren unterschiedlichen Funktionen vom ausführenden bis hin zum genehmigenden Part.

Erst nach dieser Arbeit wird der Wertbeitrag für den Kunden und die Leistung eines Vertriebsteams transparent und messbar. Diskussionen über Vertriebsergebnisse können dann leichter mit Fakten begründet werden und führen schneller zu Verbesserungen im Prozess und im Vertriebsergebnis.

Vertriebsprozesse auf den Kunden fokussieren

Natürlich beschreiben Vertriebsprozesse erst einmal die Aktivitäten des Vertriebs- und Marketingteams. Ihr abgestimmtes Zusammenspiel ist wichtig für den Verkaufserfolg und entscheidet darüber, wie gut vertriebliche Ressourcen für die Auftragsgewinnung eingesetzt werden.

Die einzelnen Phasen des Vertriebsprozesses sind dann gut auf den Kunden fokussiert, wenn klare Kundenreaktionen wahrzunehmen sind und der Vertrieb erkennen kann, ob es in die nächste Phase geht oder nicht. Klare Weichenstellungen zu schaffen und Kundenvoten einzuholen, ist nicht nur eine Frage des Kundendialoges, sondern auch des Aufbaues der einzelnen Prozessphasen. Gerade für hochwertige Investitionsgüter gibt es komplexe Entscheidungsabläufe beim Kunden, die aus Anbietersicht sehr teuer werden, wenn nicht frühzeitig im Vertriebsprozess die richtigen Weichenstellungen passiert werden.

1. Leadgenerierung und Erkenntnishilfe für den Interessenten

Schon in der ersten Phase, wo es darum geht, attraktive Interessenten zu finden, ist der Blick auf den Wertbeitrag für den potenziellen Kunden notwendig:

was hat der Interessent davon, sich mit dem Anbieter auseinanderzusetzen,
welche drängende Aufgabe könnte er für diesen lösen,
gibt es eine nützliche, problemlösende Expertise des Anbieters?

Erst wenn diese Fragen aus der Sicht des Interessenten beantwortet sind, ist er bereit , sich auf einen intensiveren Dialog einzulassen, weil er sich davon einen Gewinn für seine zu lösenden Aufgaben und Probleme verspricht. Verstärkt wird dies durch die Aussagen von Referenzkunden und beispielsweise den Fachbeiträgen des Anbieters zu Branchenproblemen.

2. Kundenaufgabe verstehen und die Botschaft “kompetenter Aufgabenlöser” kommunizieren

Wer den Kundenaufgaben nur mit Standardlösungen begegnet, wird sicher nicht leicht auf die Akzeptanz beim Kunden stoßen. Es lohnt sich, sich genau mit dem Kundenproblem auseinander zu setzen. Deren präzises Verständnis ist Voraussetzung dafür, den Entscheidern und allen anderen Mitwirkenden im Entscheidungsgremium das Bild zu vermitteln, man habe die Aufgabe verstanden und könne sie auch kompetent lösen. Oft genug ist das Geschäftsproblem dem Management des Kunden in seinen Auswirkungen auf das Ergebnis und den Markterfolg erst einmal darzustellen, für das man natürlich einen Lösungsansatz hat. Was nicht als “brennender Schuh” von Entscheidern empfunden wird, wird auch nicht Gegenstand von Kaufentscheidungen und ist damit schlichtweg nicht relevant.

3. Bedarfsanalyse geht vor Lösungskonzept

Ein eigenes Lösungskonzept kann erst dann glaubwürdig dem Interessenten kommuniziert werden, wenn es über den genauen Bedarf ein gemeinsames Verständnis gibt: typische Stolperfallen sind die Randbedingungen, unter denen eine Lösung eingeführt wird oder Auflagen aus dem Vertragsrecht, die sich bei anfänglicher Unterschätzung später unangenehm bemerkbar machen und das Geschäft noch gefährden können.

In dieser Phase geht es darum, den Kunden zu überzeugen und Vertrauen aufzubauen. Sorgfältig erarbeitete Lösungsvorschläge, Demonstrationen woanders erfolgreich eingeführter Lösungen für vergleichbare Aufgaben oder Besuche von Referenzkunden sind Beispiele für diese Überzeugungsarbeit. Im B2B-Geschäft sind Teams mit sehr unterschiedlichen Anforderungen an den Lieferanten zufriedenzustellen. Es gilt, den Kunden davon zu überzeugen, dass die eigene Lösung den (auch komplexen) Bedarf am besten abdeckt.

4. Kundenauftrag gewonnen – Umsetzung des Versprechens folgt

Mit dem gewonnenen Kundenauftrag beginnt gleich die nächste Phase im Vertriebsprozess: die Umsetzung des Zugesagten: das kann die Auslieferung eines Produktes, die Installation einer Anlage oder auch das Erbringen einer Dienstleistung sein. Im Regelfall werden hier die Ressourcen des Lieferanten beansprucht, deren Leistung muss also passen. Aber häufig werden auch – gerade bei Implementierungsfragen – enge Abstimmungen mit dem Kunden notwendig, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Hier zu schwächeln, gefährdet nicht nur Folgeaufträge, sondern auch das Referenzpotenzial dieses Kunden. Der Vertrieb ist also gut beraten, auch in dieser Phase des Vertriebsprozesses nicht in der Aufmerksamkeit für den Kunden nachzulassen und engen Kontakt zum “Realisierungsteam ” zu halten. Mit der Auslieferungs- und Realisierungsphase beginnt nämlich für den Kunden die eigene Wertschöpfung und die Erwartung, dass sich die im Verkaufsgespräch zugesagten positiven Effekte und Ergebnisse für das Unternehmen einstellen.

Der Aufwand für einen Kundenzufriedenheitscheck nach abgeschlossener Implementierung ist daher gut angelegt. Neben der Stärkung der Beziehungsebene zum Kunden hin wird hier auch unmittelbar in Erfahrung gebracht, was gut und was weniger gut aus Kundensicht gelaufen ist. Für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess der Leistungs- und Implementierungsphase erhält der Anbieter mit diesem Kundenzufriedenheits-Check wertvollen Input.

Vertriebsprozesse richten und mehr Zeit für Kunden gewinnen

Vertriebsprozesse optimieren: mehr Zeit des Verkäufers beim Kunden

Welcher Vertriebsmitarbeiter wünschte sich dies nicht: mehr Zeit beim Kunden zu verbringen und weniger mit Verwaltungsaufgaben beschäftigt zu werden. In den Unternehmen sieht es vielerorts anders aus, wie die jüngst erschienene Onlinevertriebsstudie von Simon-Kucher & Partners in Kooperation mit der Zeitschrift Absatzwirtschaft festgestellt hat. Im Untersuchungszeitraum von Juni bis August 2011 in 133 teilnehmenden Unternehmen in Deutschland wurde ermittelt, dass nur 48 % der Verkäuferarbeitszeit den verkäuferischen Kernaktivitäten gewidmet wurde. Das interne Berichtswesen, Auftragsabwicklung und Produktauslieferung nehmen Zeit in Anspruch, die nicht mehr für den direkten persönlichen Kundenkontakt oder die Erstellung von Lösungskonzepten bereit steht.

Effiziente Aufgabenerledigung und gute Qualität der Zusammenarbeit

Es geht aber nicht nur um die Frage der Inhalte, sondern auch um die Effizienz der Aufgabenerledigung. Hier wird in der Untersuchung mehr Werkzeugunterstützung gefordert, um den Vertrieb zeitlich zu entlasten. Neben den eingesetzten Werkzeugen ist aber auch das Zusammenspiel von Außendienst und Vertriebsinnendienst ein maßgeblicher Faktor für die effiziente Abarbeitung der Kundenanliegen. Nicht der Einsatz des neuesten Smartphones ist erfolgskritisch, sondern das gemeinsame Verständnis von Mitarbeitern zu ihrem Wertbeitrag in der Tagesarbeit für den Kunden und das eigene Unternehmen.

Hier klemmt es in Unternehmen häufig: schlecht abgestimmte Kundenbetreuungs- und Vertriebsprozesse führen zu Unsicherheiten, Bearbeitungsschleifen und Zeit- und Qualitätsverlusten. Außerdem sorgen sie für schlechte Stimmung zwischen den beteiligten Abteilungen und für Kundenklagen bis hin zur Kundenabwanderung.

Überraschend schlecht wurde auch die Schnittstelle zwischen Marketing und Vertrieb bewertet: eigentlich sind gerade diese Bereiche auf eine gute Zusammenarbeit angewiesen, um Neukunden zu gewinnen und Bestandskunden zu sichern. Der Informationsaustausch über Marktentwicklungen und Kundenwünsche und gut verzahnte Prozesse der Abteilungen mit Kundenkontakt fehlen häufig, sodass hier auch ein übermäßig hohes Konfliktpotenzial zu Lasten des Kunden und des Unternehmenserfolges festzustellen ist.

Abhilfe: schlanke, abteilungsübergreifende Vertriebs- und Serviceprozesse

Gerade in den kundennahen Prozessen lohnt sich ein prüfender Blick, ob die so scheinbar selbstverständlichen Vertriebs- und Serviceprozesse wirklich ohne Kanten und Ecken sind, an denen sich andere Abteilungen oder auch der Kunde reiben. Die Gewinne eines durchgeführten Vertriebsprozess-Checks und nachfolgender Korrektur sind beachtlich: zufriedenere Mitarbeiter und Kunden, schnellere Bearbeitung von Kundenwünschen und eine höhere Qualität. Häufig sind deutliche Verbesserungen rasch und mit geringem Aufwand zu erzielen.

Mit schlanken Prozessen Kunden zufriedenstellen und binden

Unternehmenserfolg planbar machen

Tagesarchive: Vertriebsprozesse