Stellschrauben für schlanke und kundennahe Prozesse

Themenfelder für schlanke Prozesse

Alles, was einfach ist, ist gut. Mit der Zeit werden aus ehemals einfachen, schlanken Abwicklungsprozessen unhandliche und sperrige Administrations-Gebilde, an denen weder Kunden noch involvierte Mitarbeiter Gefallen finden. Diese Entwicklung fällt den Unternehmen deshalb nicht auf, weil es sich um einen schleichenden Prozess handelt. Außerdem tritt ein Gewöhnungszustand ein, der erst Reaktionen wachruft, wenn bestimmte Reizschwellen überschritten werden.

Wiederholt notwendig werdende Überstunden zur Abarbeitung von Kundenaufträgen, nicht eingehaltene Terminzusagen und wiederholte Kundenreklamationen bringen das Fass zum Überlaufen: Abhilfe tut not. Seit vielen Jahren machen renommierte Forschungsinstitute darauf aufmerksam, dass im Bereich der Administration, des Kundenservices und des Vertriebes ein Kosteneinsparpotenzial von mehr als 30% in Unternehmen schlummert. Dies wird hauptsächlich mit schlecht abgestimmten, zu komplexen Prozessen begründet.

Wer heute seine Leistung und wirtschaftlichen Ergebnisse verbessern möchte, ist daher gut beraten, die kundennahen Abwicklungsprozesse auf den Prüfstand zu stellen. Organisationen haben keine Sensoren, die ihnen zuverlässig signalisieren, im Prozess ist alles in Ordnung. So ist eine Überprüfung anhand objektiver Kriterien von Zeit zu Zeit notwendig, um die Fitness für den Markt wieder herzustellen. Belastbare Fakten zu ermitteln, versachlicht die Diskussion über notwendige Verbesserungen und verhindert einen ausufernden und kräftezehrenden Meinungs-Wettbewerb über die Güte von Abwicklungsprozessen.

Folgende Themen sind Ausgangsbasis für Verbesserungen der Abwicklungsprozesse:

Struktur der Aufträge: Anzahl und Umfang der in einer Periode – im Regelfall ein Geschäftsjahr – von Kunden erteilten Aufträge,
Wertstrom-Analyse: Ermittlung der für den Kunden relevanten Wertbeiträge einer Dienstleistung.
Durchgeführte Aktivitäten, die von den involvierten Mitarbeitern für den Kunden erbracht werden.
Ergänzung der Dokumente mit Informationen im Prozessablauf.

Die Fakten hierüber sind in den wichtigen Kernleistungs-Prozessen mit den beteiligten Mitarbeitern rasch zusammengetragen und übersichtlich dargestellt. Schon hieraus ergeben sich häufig konkrete Verbesserungsvorschläge, wie die Arbeit einfacher und in besserer Qualität abgewickelt werden kann. Diese Vorschläge werden in den Workshops erarbeitet und von den Beteiligten gleich am nächsten Tag zügig umgesetzt. Die eigene Ideen genießen bei der Realisierung eine hohe Akzeptanz und helfen, Zeit und Kosten bei der Umsetzung zu sparen.

Das Verbesserungspotenzial für die Produktivität in Unternehmen beträgt rund 30%. Eine stärkere Kundenorientierung durch weniger Schnittstellen, mehr Transparenz im Prozess und ein Qualitätsverständnis mit objektiven Messgrößen hebt diese Potenziale und sichert einen nachhaltigen Markterfolg. Mit der Checkliste Lean Office erhalten Unternehmen erste Hinweise auf Verbesserungspotenziale mit dem größten wirtschaftlichen Effekt.

Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung – Teil 3

In dieser Phase des Vertriebsprozesses geht es darum, den Interessenten von einer konkreten Lösung für seine Aufgabe zu überzeugen. Dies gelingt erst mit dem genauen Verständnis der Kundenanforderung und der Überzeugungskraft, dass das eigene Lösungskonzept den Kunden am besten zufriedenstellt.

Viele Vertriebseinheiten fokussieren auf diese Phase des Vertriebsprozesses, da an ihrem Ende der Interessent eine klare Entscheidung treffen wird: entweder für Ihren Lösungsansatz und Ihr Angebot oder für eine Alternative. Gerade im BtB-Vertrieb anspruchsvoller Produkte und Dienstleistungen, die in längeren Vertriebsprozessen vertrieben werden, ist es zur eigenen Ressourcenschonung extrem wichtig, Verschwendung auf beiden Seiten zu vermeiden. Häufig läßt sich der Abschluss dieser Prozesse nur mit großen Unsicherheiten prognostizieren und es werden wertvolle Kapazitäten gebunden. Daher sind die Vorarbeiten aus den Kernphasen 1 und 2 wichtig, um sich mit den richtigen Interessenten zu beschäftigen und genau zu prüfen, ob die eigenen Leistungen auch zur Zielgruppe ausreichend gut passen.

Dies gelingt nur, wenn das Vertriebsteam in seinen Aktivitäten die Wertschöpfung für beide Seiten im Auge behält. Das bedeutet,

das Entscheiderteam intensiv in den Kaufentscheidungsprozess einzubinden,
die genauen Anforderungen an eine Aufgabenlösung zu spezifizieren und
passgenaue Empfehlungen und Referenzen vorzubereiten.

Was sich hier unter drei schlichten Strichaufzählungen verbirgt, erfordert in der Praxis einen zeitintensiven Dialog mit allen Mitgliedern des Buying-Centers, um keinen möglicherweise wichtigen Aspekt einer Entscheidungsfindung auf der Kundenseite zu versäumen. Das gleiche gilt für die Spezifikation des Angebotes: oft sind nicht deren Merkmale kritisch, sondern die Auflagen und Randbedingungen für eine praktische Umsetzung, die von betrieblichen Erfordernissen ganz maßgeblich beeinflusst werden. Hier nicht genau nachzufragen und aufzuklären, bedeutet große Gefahren für die spätere Realisierung und für das Kundenverhältnis, insbesondere die Kundenzufriedenheit.

Insbesondere für Industriedienstleistungen spielen Referenzen im Überzeugungsprozess eine große Rolle, ihre sorgfältige Auswahl und die Vorbereitung eines gemeinsamen Besuches sind im Hinblick auf den erwarteten Vertragsabschluss nicht zu unterschätzen. Das Kundenvotum zählt im Regelfall deutlich mehr in den Augen des Interessenten als die eigene Darstellung und stärkt den Vertrauensaufbau ganz nachhaltig.

Ein Angebot enthält neben den relevanten Produkt- und Dienstleistungsmerkmalen auch den zugesagten Kundennutzen – in der Sprache des Kunden. Damit läßt sich ein Preis gut argumentieren und darstellen. Wenn der wahrgenommene Mehrwert der Leistung größer ist als der Preis, fördert dies die Abschlusswahrscheinlichkeit.

Was liefert die Kernphase 3 des Vertriebsprozesses an Fakten, die den Kaufentscheidungs-Prozess beim Interessenten stark beeinflussen?

Die genaue Motive und Haltungen zum Lieferanten der Mitglieder des Buying-Teams,
alle Anforderungen an das Produkt oder die Dienstleistung einschließlich der Auflagen zur Implementierung,
eine sorgfältig ausgewählte und vorbereitete Präsentation der Referenzen und
Nutzenargumente, die auf die Motive der Kaufentscheider, Beeinflusser, “Gatekeeper” und Anwender ausgerichtet sind

Am Ende dieser Phase steht die Kundenentscheidung zur Implementierung der vorgeschlagenen Lösung (oder zur Absage). Damit ist der Vertriebsprozess aber noch nicht abgeschlossen: in der Phase 4 geht es an die Umsetzung des Zugesagten und an das Einlösen des Versprechens. Bleiben Sie also dran.

Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung – Teil 2

Nachdem in der ersten Phase das Unternehmen Problemlösungskompetenz der eigenen Zielgruppe aufgezeigt hat, geht es nun darum, potenzielle Kunden mit den passenden Aufgaben und Problemen zu identifizieren und mit ihnen in einen Dialog zu treten. Ziel ist es, dieses Unternehmen mit seinen Entscheidern davon zu überzeugen, dass man über ein tiefes Verständnis des Kundengeschäftes seine Aufgaben kompetent lösen kann.

Auch hier gilt es, aus einer Anzahl von potenziellen Interessenten diejenigen auszuwählen, die die Akquisitionsbemühungen wirtschaftlich rechtfertigen, dabei spielen folgende Kriterien eine Rolle:

Größe des Unternehmens (Umsatz, Absatz)
(Wettbewerbs-) Stellung in seinem Markt
Innovationspotenzial
wirtschaftliche Bonität
Wachstums- und Entwicklungsperspektive

Auch wenn eine Vielzahl dieser Informationen aufgrund der Publizitätspflichten der Unternehmen oder über eigene Publikationen zu gewinnen sind, so wird es unerläßlich sein, den ersten persönlichen Kontakt zum (attraktiven) Unternehmen zu planen und sorgfältig vorzubereiten.

Im B2B-Geschäft für hochwertige Investitionsgüter werden Investitionsentscheidungen selten von einzelnen Entscheidern getroffen : neben den Budgetentscheidern, die auf Geschäftsführungsebene angesiedelt sind, gibt es Nutzer und Anwender, die unmittelbar in ihrem Verantwortungsbereich von der Investition betroffen sind und einen Mehrwert bzw. Nutzen erwarten. Einkäufer und Controller kümmern sich um die Einhaltung der notwendigen Regularien in diesem Entscheidungsprozess, der fallweise noch mit externer, z.B. technischer Expertise angereichert werden kann. Für den Vertrieb also keine leichte Aufgabe, alle Mitwirkenden in das Boot zu holen.

Daher ist es notwendig, die Mitwirkenden an dieser Entscheidung im Zielunternehmen zu identifizieren, ihre Rolle zu vergegenwärtigen und ihre Haltung sowie ihre Motivation in Erfahrung zu bringen. Davon hängt ganz entscheidend ab, mit welcher Argumentation die Teilnehmer des Entscheidungsgremiums später in der Angebotsphase davon überzeugt werden können, dass die eigene Lösung favorisiert wird und dem eigenen Unternehmen auch das Vertrauen für eine Umsetzung ausgesprochen wird.

In der Checkliste Beziehungsmatrix finden Sie die relevanten Kriterien zur Vorbereitung des Dialoges mit den Mitgliedern des Buying-Centers des Kunden, das für kleinere Unternehmen natürlich keine so differenzierte Ansprache erfordert, aber den gleichen Bewertungskriterien folgt.

Neben der Vorbereitung der Gesprächskontakte mit den Entscheidern ist natürlich auch zu prüfen, ob das eigene Produkt zum Geschäft des Kunden passt und z.B. international der Service sichergestellt werden kann. Diese erste Prüfung der Erfolgsaussichten ist auch vor dem Hintergrund der Kundenfrage wichtig, ob das eigene Unternehmen grundsätzlich überhaupt als Lieferant in Frage kommen kann.

Das erste persönliche Gespräch mit den Entscheidern des potenziellen Interessenten hat im Kern die Aufgabe, den Mehrwert und Nutzen der eigenen Produkte und Dienstleistungen für den Kunden und die Problemlösungskompetenz darzustellen, am besten noch mit Beispielen aus dem eigenen Kundenkreis.

Abgeschlossen wird diese zweite Phase mit dem Aufbau der Beziehungen zu den einzelnen Mitgliedern des Entscheidungsteams und der Frage, wo sich konkreter (Handlungs-) Bedarf für die präsentierte Problemstellung abzeichnet. Hier werden möglicherweise Ressourcen sowohl beim potenziellen Kunden als auch beim eignen Unternehmen beansprucht, wenn es z.B. darum geht, eine technische Untersuchung voranzustellen und einen Vergleich zwischen der heutigen Situation und neuer zukünftiger Alternative zu erarbeiten.

Auch wenn sich kein sofortiger Bedarf abzeichnet oder dieser erst aus internen Gründen später abgedeckt werden kann oder soll, so ist die Kommunikation zu den Entscheidern aufrechtzuerhalten, damit das eigene Unternehmen nicht aus dem Fokus der potenziellen Lösungsanbieter herausfällt.

Wie sehen die konkreten Ergebnisse der Phase 2 aus?

Bewertung des wirtschaftlichen Potenziales der Interessenten
Wie gut passen Anbieter und Interessent zusammen?
Wer sind die Mitglieder des Entscheidungsteams?
Welche Motive und Haltungen prägen deren Entscheidungen?
Wann konkretisiert sich ein Bedarf?

In der Phase 3 wird es darum gehen, konkrete Kundenanforderungen für eine gestellte Aufgabe mit einem überzeugenden Lösungskonzept und einem wirtschaftlich attraktiven Angebot zu bedienen, sodass glaubwürdig dargestellt werden kann, dass die beste Lösung zur Deckung des Kundenbedarfes geliefert wird. Bleiben Sie dran.

Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung – Teil 1

Auf der einen Seite sollen Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung dem Vertrieb Übersicht und Orientierung im vertrieblichen Handeln geben. Auf der anderen Seite müssen diese Vertriebsprozesse auf die spezifische Vertriebssituation eines Geschäftsbereiches mit einer bestimmten Produkt- und Kundengruppe in einem bestimmten Vertriebsweg für eine Absatzregion heruntergebrochen werden. Die verbindende gemeinsame Struktur des Vorgehens und ihre spezifische Ausprägung für eine konkrete vertriebliche Aufgabenstellung sind aber keine Widersprüche, sondern zwei Seiten ein und derselben Medaille.

Vertriebsorganisationen tun sich mit dieser Differenzierung in der praktischen Arbeit schwer. Diese würde ihnen leichter fallen, wenn sie sich einen Blick auf die Struktur ihrer Vertriebsprozesse erlauben und sie mit den konkreten Messpunkten in jeder Phase des Prozesses verbinden, die eine konkrete Reaktion der Zielgruppe auf eine vertriebliche Maßnahme erfassen. So wird deutlich, wie sich der Vertrieb der Kundenentscheidung nähert, einen Auftrag zu erteilen.

Integrierte Ergebnismessung bedeutet, dass diese für jeden Vertriebsprozess in seinen konkreten Phasen beschrieben und mit praktisch relevanten Messgrößen umgesetzt werden muss. Es reicht nicht aus, unverbindlich auf der Meta-Ebene zu bleiben, “so müsse es im Grundsatz aussehen”. Wir betrachten vertriebliche Tagesarbeit, die am Prozess Beteiligten müssen ihren Fortschritt erkennen und messen, damit z.B. ein belastbarer Forecast abgegeben werden kann. Dies ist kein Hexenwerk, erfordert aber detaillierte Auseinandersetzung mit dem jeweiligen Vertriebsprozesses, um ein gemeinsames Verständnis des Vertriebsteams über ihre jeweiligen Beiträge zum Vertriebserfolg ( der gewonnene Auftrag) herbeizuführen. Wenn Sie die heute und in den folgenden drei Artikeln betrachteten vier Kernphasen eines Vertriebsprozesses genauer betrachten, wird deutlich, dass der Kreis der Beteiligten durchaus vom Marketing über den Vertriebsinnen – und Außendienst bis hin zu den Abteilungen der Leistungserstellung reichen kann, je nach Größe und Differenzierung der Funktionen in einem Unternehmen.

Dies verdeutlicht noch einmal, dass es keine Vertriebsprozesse “von der Stange” gibt, auch wenn manche Anbieter z.B. von CRM-Software dies ihrer Zielgruppe glauben machen wollen. Der nachfolgende Blick auf die erste von vier Kernphasen eines Vertriebsprozesses soll Ihnen zeigen, worauf es in der Entwicklung der eigenen Vertriebsprozesse ankommt. Letztendlich sollen die Aktivitäten relevant in der angepeilten Zielgruppe sein und zu messbaren Interessenten- oder Kundenreaktionen führen, die das Unternehmen dem Auftrag näher bringen.

Phase 1: Wo sind die Unternehmen aus dem Zielmarkt?

Eigentlich ist dies eine einfache Frage, die fehlende Beantwortung sorgt dafür, dass die eigenen Kräfte nicht konzentriert im Markt eingesetzt werden. Dies setzt voraus, dass Unternehmen eine klare Vorstellung von dem haben, für welche Kunden Produkte und Dienstleistungen geliefert werden sollen und – beinahe noch wichtiger – für welche nicht. Gerade kleinere Unternehmen neigen dazu, ihre Zielgruppen erheblich zu groß zu wählen, statt sich und ihre (knappen) Ressourcen auf diejenigen Kunden zu fokussieren, für die sie einen starken Kundennutzen erbringen können.

Lösungskompetenz und Zielgruppe sind dann gut zusammenzuführen, wenn beides klar definiert ist. Hier ist es unabdingbar, seinen Wunschkunden genau zu beschreiben und ebenfalls die zu lösende Aufgabe. Ist sie für die Zielgruppe relevant, ist alles OK. Ist sie es nicht, ist das Produkt für die angesprochene Zielgruppe nicht attraktiv.

Die erste Frage lautet daher: kann das Unternehmen mit seinen Produkten und Dienstleistungen ein relevantes Kundenproblem lösen? Oder müssen eigene Produkte diesbezüglich noch “geschärft” werden?

Die zweite Frage heißt, für welche Kunden der Zielgruppe sollen diese Leistungen erbracht werden und wie sieht der Gegenwert hierfür aus? Sind die avisierten Kunden wirtschaftlich in der Lage (Bonität, Absatzpotenzial, eigene Entwicklung und Stellung im Markt,..) die Anforderungen an Umsatz und Ertrag zu erfüllen? Wie sieht diese Kundengruppe genau aus, welche Unternehmen sind es?

Die dritte Frage beschreibt die Erreichbarkeit dieser Unternehmen: wer in welcher Funktion ist auf welchem Wege anzusprechen, um auf das eigene Unternehmen als potenzieller Lösungsanbieter für Aufgaben oder Probleme aufmerksam zu machen?

Erst mit der vierten Frage wird geklärt, mit welchem Kommunikationsmix Interessenten zu einer konkreten Reaktion bewegt werden. Anbieter erhalten die Frage beantwortet, ob sich das Unternehmen aus der Zielgruppe für diesen interessiert und ihn sich auch als Lieferanten für eine Aufgabe vorstellen könnte. Als messbares Ergebnis wäre eine konkrete Anfrage per Telefon oder Email festzuhalten oder ein Eintrag in einen Newsletter oder der Abruf einer Produkt- und oder Unternehmensbroschüre.

Hinter der anspruchsvollen Aufgabe, Leads zu erzeugen, stehen konkrete Überlegungen zur Zielgruppe, ihrer Aufgabenstellungen und der eigenen Lösungskompetenz an. Ziel ist, wertvolle und attraktive Kundenpotenziale in den eigenen Zielmärkten zu identifizieren und ihnen HIlfe und Unterstützung für ihre Aufgabenstellung zu bringen. Dies vermeidet “Verkaufsdruck” auf die Zielgruppe und führt zu interessierter und aufmerksamer Begutachtung eines noch unbekannten, potenziellen Lieferanten.

Welche Ergebnisse liefert die erfolgreich bearbeitete Phase 1 des Vertriebsprozesses?

Die Lösungskompetenz des Unternehmens für konkret beschriebene Kundenaufgaben und -Probleme mit dem Kundennutzen
die Kriterien, nach denen Interessenten und Bestandskunden für die vertriebliche Bearbeitung ausgewählt werden. Die schließt Ausschlusskriterien ausdrücklich ein, um eigene Ressourcen zu schonen und die eigene Ertragskraft zu sichern.
Wer spricht mit welchem Kommunikationsmix die ausgewählte Zielgruppe an?
Wer misst in welchem Abstand mit welchen Werkzeugen und Verfahren die Reaktion der Zielgruppe auf das eigene (Fach-) Informationsangebot?
Wer unterstützt mit welchen Medien und Inhalten den Aufbau von Fachkompetenz in den relevanten Fach- und Branchenforen?

Im Teil 2 dieses Artikels geht es um die (Kern-) Phase 2 eines Vertriebsprozesses: “Wo ist der konkrete Bedarf eines attraktiven Interessenten?”. Bleiben Sie dran.

Stolpersteine im Vertriebsprozess vermeiden

Prozesse in Unternehmen abzubilden ist ein bewährtes Verfahren, um regelmäßig wiederkehrende Aufgaben effizient zu erledigen. Mit den Beteiligten wird ein gemeinsames Verständnis gewonnen, wie bessere Ergebnisse zu erzielen sind. Im Wege des Qualitätsmanagements wird dies auch im Bereich Marketing und Vertrieb eingesetzt.

In der Praxis wird auf die Akzeptanz gemeinsam festgelegter Prozesse im Vertrieb nicht ausreichend geachtet und somit das Potenzial für größere Absatzerfolge reduziert. Es ist dann nicht verwunderlich, wenn Verkäufer die abgebildeten Vertriebsprozesse im Alltag ignorieren und ihre eigenen Wege zum Verkaufsabschluss suchen.

Vertriebsprozesse werden oft zu kompliziert dargestellt

Vertriebsprozesse, die aufwändig dokumentiert in QS-Handbüchern zu finden sind, werden teilweise in über 20 Prozessschritten dargestellt, gekrönt von logischen Verzweigungen, die den Überblick erschweren. Was für einen Fertigungsprozess noch angemessen sein mag, stößt im Vertrieb auf Widerstand und wird als zu enges Korsett begriffen.

Damit keine Missverständnisse entstehen: klare, einfache und transparente Vertriebsprozesse sind eine Notwendigkeit für effiziente Marktbearbeitung in Teams, die in der Praxis ja häufig aus verschiedenen Abteilungen kommen und ihre Beiträge für den Vertragsabschluss und die nachfolgende Leistung erbringen müssen. Es muss aber klar erkennbar werden, welche Etappenziele auf dem Weg zum Auftrag zu nehmen sind.

Wichtige Teilziele übersichtlich darstellen

Es ist verständlich, dass 20 aufgelistete Prozessschritte zunächst einmal keine Priorisierung erkennen lassen, daher müssen Teilziele dem Vertriebsprozess – und je nach Vertriebsweg, Produktgruppe, Zielgruppe und Absatzregion können sich diese noch voneinander unterscheiden – eine einfache und plausible Struktur geben:

Mit welchen Kunden möchte das Unternehmen Geschäft realisieren? Hier ist das Marketing gefordert, in Anlehnung an die Unternehmensziele das “Spielfeld” für den Vertrieb zu klären und aufzubereiten. Ziel ist es, die richtigen und attraktive Interessenten zu identifizieren.
Im zweiten Schritt ist der Vertrieb gefordert, die Interessenten im Hinblick auf konkrete Absatzchancen zu qualifizieren. Am Ende steht ein spezifizierter Interessent mit Bedarf und Gesprächspartner mit ihren jeweiligen Motiven und Erwartungen.
Den Bedarf genau zu ermitteln und ein passendes Angebot zu unterbreiten, ist der entscheidende Teilbereich, an dessen Ende eine Kundenzu- oder Absage steht.
Die Qualität der Leistung entscheidet über die Kundenzufriedenheit und das Referenzpotenzial. An der Leistungserfüllung – ob nun durch Produktlieferung oder Durchführung einer Dienstleistung – sind in der Regel mehrere Abteilungen beteiligt. Der Vertrieb ist gut beraten, die Qualität der erbrachten Leistung beim Kunden in Erfahrung zu bringen.

In allen vier Teilbereichen gibt es Wegmarken, an denen der Vertrieb oder der Interessent den Dialog mit dem Unternehmen fortsetzen oder abbrechen kann:

der Interessent entspricht den geforderten Qualifikationskriterien für das Unternehmen (z.B. Größe, Bonität, etc.)
der Interessent hat jetzt aktuellen Bedarf,
der Interessent stimmt dem Angebot zu und wünscht Realisierung,
der Kunde ist zufrieden mit der Leistungserbringung

An diesen vier Wegmarken kann es jeweils ein Ja oder Nein des Interessenten für den Anbieter geben, mit Folgen für den nachfolgenden Vertriebsprozess und den Kundendialog. Diese dargestellten vier Teilbereiche bedeuten auch nicht, dass nur eine Abteilung jeweils für ein Teilergebnis verantwortlich ist oder hieran allein mitwirkt.

Eine übersichtliche Abbildung des Vertriebsprozesses ist für alle Beteiligten eine wertvolle Hilfe für einen effizienten Informationsaustausch und eine gute Zusammenarbeit. Nutzen Sie den Vertriebsprozess-Check, um die Vorzüge einfacher und transparenter Prozesse für den Vertrieb zu gewinnen.

Operational Excellence als Herausforderung im Vertrieb und Marketing

Was sind die Schlüsselfaktoren, die Operational Excellence im Vertrieb und Marketing ausmachen? Was in der Fertigung schon seit vielen Jahren Gegenstand zahlreicher Verbesserungsprojekte mit einem umfangreichen Methodenset ist, ist bei den Entscheidern im Vertrieb und Marketing noch nicht im Unternehmensalltag angekommen. Operational Excellence ist nur dann zu erzielen, wenn Aufgaben des Qualitätsmanagements auch für die Funktionsbereiche des Vertriebes bearbeitet werden. Es geht im Unternehmen nicht nur um die Qualität der Produkte, sondern auch z.B. um die Qualität des Kundendialoges. Diese Fragestellung hat Michael J.Webb mit Robert Ferguson bereits 2008 in einem Blog-Beitrag ausführlich erörtert, auf den hier umfassend Bezug genommen wird.

Während notwendige Verbesserungen in der Fertigung heute auf der Basis detailliert erhobener Fakten im Produktionsprozess vorgenommen werden, dominieren im Vertrieb und Marketing persönliche Einschätzungen und Bewertungen als Ausgangsbasis für Verbesserungen, ohne dass diese Aussagen ausreichend validiert und Ursache-Wirkungsbeziehungen umfassend ermittelt werden. Dabei ist Operational Excellence das Ergebnis angewandter wissenschaftlicher Erkenntnisse des Qualitätsmanagements, die – konsequent umgesetzt – nachhaltig Wachstum und Ertrag in Unternehmen sicherstellen.

Wenn für die Fertigung verantwortliche Führungskräfte gefragt werden, wie sich ihr Geschäft entwickelt, können Fortschritte anhand von konkreten Zahlen zur Reduktion von Durchlaufzeiten, Ausschuss, Materialverbrauch etc. benannt und in ihren finanziellen Auswirkungen dargestellt werden. Ihre Aussagen basieren im Regelfall auf Fakten und sind daher überprüfbar.

Ganz anders dagegen wird diese Frage im Vertrieb beantwortet: oft wird ein jüngst erzielter Vertragsabschluss zitiert und behauptet, man liege gut im Plan. Leider decken sich die Erwartungen und Annahmen später nicht mit den erzielten Ergebnissen. Viele Vertriebsorganisationen haben bedauerlicherweise ein unzureichendes Verständnis von dem, was letztlich zu ihrem Vertriebserfolg führt – oder zu deutlichen Abweichungen vom Plan.

An vier Themen sei dies exemplarisch gezeigt, die in der Praxis zu unterschiedlichen Interpretationen führen:

1. Was ist ein Lead?

Gibt es im Unternehmen hierüber ein gemeinsames Verständnis? Wenn Mitarbeiter im Vertrieb und im Marketing eine auf das eigene Unternehmen bezogene Lead-Definition erstellen, stimmen diese selten überein. Damit wird klar, dass die vom Marketing generierten Leads beim Vertrieb nicht zwingend auf Akzeptanz stoßen. Dass die Vertriebsperformance und die erzielten Erträge nicht optimal sein können, leuchtet sicher jedem Betrachter ein.

2. Welche offenen Aufträge werden sicher abgeschlossen?

Wie sicher ist die Auftragsprognose über alle bearbeiteten Aufträge in ihren unterschiedlichen Bearbeitungszuständen? In der Praxis ist die Auftragsprognose leider sehr ungenau. Mit einfachen Mitteln kann aber eine kurz- und mittelfristige Auftragsprognose erstellt werden, die zu 90% stimmt und damit eine validere Planungsgrundlage für das Unternehmen darstellt.

3. Welche Verbesserungen im Vertriebsprozess funktionieren?

Wenn die Auftragseingänge und Umsätze der vergangenen zwei Jahre den Veränderungen gegenübergestellt werden, lassen sich daraus Ursache-Wirkungs-Beziehungen ableiten? Wird eine Analyse der verlorenen Aufträge vorgenommen, um die relevanten Gründe hierfür herauszufinden? Hierüber gibt es nur selten systematische und valide Zahlen mit nachvollziehbaren Interpretationen.

4. Wieviele Vertriebsinitiativen haben nicht die gewünschten Resultate gebracht?

Produkt-Präsentationen, Promotionskampagnen, Aktionen zur Lead-Generation und weitere Initiativen zur intensiven Marktbearbeitung bringen häufig nicht die gewünschten Ergebnisse und bilden ein chronisches Problem in vielen Unternehmen. Der Aktionismus bindet wertvolle Vertriebs- und Service-Kapazitäten, ohne die erhofften Ergebnisse zu bringen.

Wenn ein Leiter Fertigung die für seine Funktion vergleichbaren Fragen gestellt bekommt,

Wie könnten Mitarbeiter der Einkaufsabteilung und Mitarbeiter der Fertigung das gleiche Verständnis zum Begriff Rohmaterial erzielen?
Wie wird die Genauigkeit des Produktionsforecast verbessert?
Wie haben sich die Modifikationen des Fertigungsprozesses auf die Produktqualität und die Stückkosten ausgewirkt?
Welche Verbesserungsprojekte in der Fertigung haben ihre Ziele erreicht und welche nicht?

wird er diese gewöhnlich beantworten und belegen können, weil es mittlerweile in Unternehmen ein tiefes Verständnis der Fertigungsprozesse gibt. Dies ermöglicht eine genaue Messung der Umwandlung von “Rohmaterialen” in “Halbzeuge” bis hin zu “Fertigprodukten” in jeder Stufe des Fertigungsprozesses.

Was heißt dies für Marketing und Vertrieb, wenn aus einem Lead ein attraktiver Kundenauftrag gewonnen werden soll?

1. Für Kundenreaktionen sorgen

Marketing, Vertrieb und Kundenservice leisten jeweils ihren Beitrag zur Kundenzufriedenheit. Der Wert für den Kunden wie auch für das eigene Unternehmen ist an den konkreten Kundenreaktionen abzulesen. Eigene Aktivitäten ohne messbare Kundenreaktion schaffen keine Werte und sind daher kritisch zu hinterfragen..

2. Abteilungsübergreifende Prozesse organisieren

Der Kunde erlebt das Unternehmen nicht nur an der Schnittstelle Vertrieb und Marketing, sondern auch an vielen anderen Punkten. Deshalb ist eine Optimierung einer Funktion im Unternehmen – z.B. Marketing oder Kundenservice – mit Blick auf den Kunden nicht ausreichend. Unternehmen wirken als System auf den Kunden und erzeugen dort Zufriedenheit oder Kritik. Das System besteht aus gut miteinander zusammenarbeitenden Abteilungen, die ihren jeweiligen Wertbeitrag für den Kunden zu erbringen haben. Abteilungsegoismen wirken dem entgegen.

3. Aktivitäten und Ergebnisse transparent machen

Begriffe des vertrieblichen Tagesgeschäftes benötigen eine präzise Definition : es muss allen Beteiligten klar sein, was z.B. ein “Lead” oder ein “qualifizierter Interessent” ist. Unscharfe Begriffe verhindern klare Aussagen mit eindeutigen Inhalten und valide Messergebnisse. Das gilt auch für die Abarbeitung der Vertriebsprozesse: jeder Beteiligte muss seine Rolle kennen, nur verläßliche Teamarbeit sichert den Kundenabschluß.

4. Ergebnisse mit Zielen rückkoppeln

Vertriebs- und Service-Prozesse müssen mit den Beteiligten bis in das konkrete Todo und das konkrete Dokument sowie das zu nutzende Werkzeug bestimmt sein. Es muss klar sein, wie der Vertrieb seine Tagesaufgaben löst, seine Lösungsansätze variiert und warum. Mit der Kenntnis des realen Vertriebsprozesses, seinen Zielen und Ergebnissen wird erst eine konkrete Verbesserung möglich.

Warum sollen Unternehmen die Anstrengung für “Operational Excellence” auf sich nehmen?

1. Das Wissen über Kundenreaktionen wird präziser und steht zeitnaher zur Verfügung.

2. Anregungen von Kunden und Verkäufern wird das Wissen im Unternehmen verbessern, wie in den relevanten Teilmärkten mehr und schneller Umsatz zu erzielen ist.

3. Unternehmen verstehen ihre Engpässe besser und erkennen die positiven finanziellen Auswirkungen von Veränderungen in ihren (kundennahen) Prozessen.

4. Die Unternehmensrisiken sinken signifikant, da Erkenntnisse aus den Bereichen Produktion, Marketing, Vertrieb etc. in die Entscheidungsfindung einfließen.

Damit werden die Prognose und die Stabilität finanzieller Ergebnisse im Unternehmen sicherer und erhöhen die wirtschaftliche Profitabilität. Operational Excellence im Vertrieb und Marketing leistet somit auch seinen Beitrag für das Risikomanagement im Unternehmen.

Vertriebsprozess als Schlüssel zum Vertriebserfolg

Der Vertriebsprozess gilt als die Blaupause für einen Set von Aktivitäten, mit denen alle am Auftragseingang Beteiligten am Verkaufsabschluss mitwirken. Um das Rad nicht immer wieder neu erfinden zu müssen, ist eine abgestimmte Vorgehensweise aller Akteure notwendig.

Transparenz im Vertriebsprozess macht Auftragsprognose sicherer

Was wie eine Selbstverständlichkeit klingt, ist es in der Praxis häufig nicht: Transparenz auf dem Weg zum Auftrag empfinden manche Vertriebsorganisationen als unangenehm, da ein verlorener Auftrag offenkundig wird. Dabei ist in jeder Phase des Vertriebsprozesses damit zu rechnen, dass sich Interessenten anders entscheiden können,als von einem selbst gewünscht.

Entscheidend ist, zu wissen, wo (in welcher Phase des Prozesses) und wie häufig im Durchschnitt Aufträge verloren gehen. Dann können daraus wertvolle Erkenntnisse über erfolgskritische Fakten gesammelt werden.

Schlanke Vertriebsprozesse erhöhen die Profitabilität im Vertrieb

Soll der Vertrieb mehr PS auf die Straße bringen, heißt dies, knappe Vertriebsressourcen wirkungsvoll an attraktiven Kundenpotenzialen arbeiten zu lassen und durch den Vertriebsinnendienst Unterstützung zu geben. Teamarbeit erfordert Koordination durch Vertriebsprozesse mit einer eindeutigen Aufgabenverteilung, auf die sich alle Beteiligten verlassen können müssen. Jede Unklarheit kostet Zeit, aufwendiges Nachfragen und damit auch mehr Kosten, von der Gefahr eines schlechten Services für den Interessenten oder Kunden einmal abgesehen.

Vertriebsperformance wächst mit der Qualität des Vertriebsprozesses

Mit der Vertriebsperformance ist das Verhältnis von als akquisitionswürdigen Leads zu erzielten Aufträgen gemeint. Qualität ist in zweierlei Hinsicht für den Vertriebserfolg notwendig: der Vertriebsprozess ist zum einen so angelegt, dass er mit seinen Aktivitäten genau die Informations- und Kommunikationsbedürfnisse des Interessenten auf dem Weg zu seiner Entscheidung bedient. Zum anderen wird die konsequente Abarbeitung der notwendigen Aktivitäten von allen Außen- und Innendienstmitarbeitern mit hoher Qualität vorgenommen.

Vertriebliche Arbeit kommt selten nur mit einem Vertriebsprozess aus, da Besonderheiten verschiedener Produktgruppen, Kundengruppen, Vertriebswege oder auch regionale Besonderheiten zu berücksichtigen sind. Daher benötigen Unternehmen zumeist einen Set von Vertriebsprozessen, der kontinuierlich auf Aktualität zu überprüfen ist. Wann haben Sie einen Check Ihrer Vertriebsprozesse vorgenommen?

Bank-Kunden brauchen Dialog

Ich ärgere mich auch über Neukunden-Aktionen meiner Bank, von denen ich als langjähriger Bestandskunde nicht profitiere. Ich darf womöglich noch die Kosten dieser Aktionen tragen. Was für eine Verschwendung, wieviel mehr an profitablem Geschäft könnte eine Bank realisieren, wenn sie mit ihrem Kunden einen anständigen Dialog führen würde. Und dabei sehr viel über ihren Kunden lernen könnte, nämlich, welche Produkte für den Kunden gerade interessant sind und welche nicht.

Viele Banken kennen ihre Kunden – und dies gilt sowohl für Privat- als auch für Geschäftskunden – nicht genau genug und behandeln sie daher als “Bankproduktempfänger”. Der Verkaufsdruck ist in vielen Banken enorm hoch und bringt einen Kundenbetreuer an der Kundenschnittstelle in ein Dilemma: auf der einen Seite die Erwartungshaltung hoher Provisionserträge und auf der anderen Seite die Gefahr der Bestandskundenerosion und das Stornorisiko druckvoll abgeschlossener Verträge.

Die Ursache für dieses Dilemma und die damit verbundene hohe Unzufriedenheit der Bankkunden mit ihren jeweiligen Instituten liegt in einer produktorientierten Vertriebsstrategie, die aufgeklärte mündige Kunden nicht mehr akzeptieren. Kunden verstehen vielleicht das komplizierte Bankprodukt nicht mehr, aber sie spüren sehr genau, ob der Kundenbetreuer sie ernst nimmt und zuhört, oder nur den schnellen Abschluß sucht.

In einer vertrauensvollen Gesprächsatmosphäre folgt ein Bankkunde dem Vorschlag seines Kundenbetreuers, auch ohne letztes Detailverständnis, weil das Vertrauen gegeben ist und der Kundenbetreuer den Bedarf und die wirtschaftliche Situation seines Kunden genau kennt.

Eine tragfähige kundengerechte Lösung ist ohne umfangreiches Kundenwissen nicht möglich, daher ist der Kundendialog zum Aufbau von Kundenwissen so bedeutsam. Ein ernsthafter Kundendialog ist auch ein ganz wichtiger Baustein zum Aufbau und zur Pflege der Kundenbeziehung.

Bankmanager müssen sich die Wirkungskette vor Augen halten: Stärkung der Dialogkompetenz an der Kundenschnittstelle, Gewinnen validen Kundenwissens, Erstellung und Präsentation bedarfsgerechter Kundenlösungen, Umsetzung der Kundenlösung mit geeigneten Bankprodukten und laufende Aktualisierung der Kundensituation.

Die Führungsgröße ist die gemessene Kundenzufriedenheit, nicht vorgegebene Produktprovisionen. Diejenigen Kundenbetreuer, die Zeit für intensive Betreuung ihrer potenzialstarken Kunden erhielten, haben in einer praktischen Feldstudie einer deutschen Geschäftsbank nachgewiesen, dass sich Umsatz und Ertrag innerhalb von 9 Monaten hoch zweistellig nach oben entwickelt haben und sich auch die Qualität der Kundenbeziehung deutlich verbesserte.

Es lohnt sich also sehr, in Kundendialog zu investieren und Kundenwissen in profitable Kundenlösungen umzusetzen. Wenn Sie sich für das Mehrstufen-Konzept “Kunden begeistern und binden” interessieren, mit dem Sie wirksam Ihre Kundenerträge und die Kundenzufriedenheit erhöhen, dann nutzen Sie bitte das Kontaktformular.

Mehr Erfolg mit optimierten Vertriebsprozessen

Die anspringende Konjunktur hat in vielen Branchen wieder zu deutlich mehr Leben in den Vertriebsabteilungen geführt: wer über eine gut geölte Verkaufsmaschinerie verfügt, wird dem Sturm der Anfragen leichter gerecht und kann am Ende des Tages mehr gewonnene Aufträge aufweisen.

Was macht eine gut funktionierende Verkaufsmaschine aus? Sie bedient sich aller Quellen von neuen Aufträgen, sorgt für eine gute Auslastung der Vertriebskapazitäten und für eine Ressourcen schonende, gut abgestimmte Teamarbeit. Das Vertriebscontrolling hat neben den Kosten für die Auftragsgewinnung auch deren Qualität im Auge, dies betrifft sowohl die Profitabilität der gewonnenen Aufträge als auch die Hitrate und der zeitliche Umfang der Akquisition.

Um es gleich vorwegzunehmen: die Verbesserungspotenziale sind hier in der Praxis sehr hoch und betreffen sowohl die Kostenersparnis in der Abwicklung der Vertriebsprozesse als auch deren Ergebnisqualität. Nach Umsetzung wirksamerer und schlankerer Vertriebsprozesse steigt die Hitrate im Vertrieb deutlich an: es werden für einen akquirierten Auftrag um bis zu 25% weniger “Fehlversuche” benötigt.

Was in der Fertigung und in der industriellen Dienstleistungserstellung schon lange üblich ist, fehlt häufig noch in den vertriebsnahen Funktionsbereichen: Transparenz der Leistungserstellung und schlanke, über Abteilungsgrenzen abgestimmte Abwicklungsprozesse. Die bestehenden Aufträge rechtfertigen mancherorts den eigentlich nicht rund laufenden und damit teuren Vertriebsmotor und so bleiben diese Unternehmen unter ihren Möglichkeiten, sowohl von der Kosteneffizienz als auch von den Auftragspotenzialen her.

Dabei ist es weder schwer noch aufwändig, hier für Verbesserungen zu sorgen. Im ersten Schritt ist Transparenz notwendig und dem Einwand zu begegnen, dass letztlich jeder Kunden wichtig und einzigartig sei und damit höchst individuelles Vorgehen im Vertrieb notwendig mache. Vertriebsprozess-Typen lassen sich rasch nach Kundengruppen, Vertriebswegen oder auch nach Produktgruppen oder Vertriebsregionen differenzieren – aber gemeinsame Muster sind sehr wohl erkennbar und lassen natürlich eine kundenadäquate Kommunikation zu.

Vertriebsabteilungen mit Außendienstmitarbeitern und Kundenbetreuern erkennen sehr rasch, wo es in der internen oder externen Abwicklung zum Kunden hin klemmt, wenn sie ihre Tagesarbeit in einem einfachen Prozessbild wiederfinden. Dann wird auch darüber diskutiert, wer z.B. wann welche Informationen benötigt, um seinen Beitrag zur Auftragsgewinnung zu leisten. Die alltäglichen Stolperfallen in der Abwicklung der akquisitorischen Arbeit werden erkennbar, wenn sie Gegenstand eines gemeinsamen Gespräches zwischen allen Beteiligten im Vertrieb werden, dies gilt z.B. auch für die technische Unterstützung in der Angebotserstellung für kundenspezifische Investitionsgüter.

Bestehende Vertriebsprozesse bergen ein großes Ertragspotenzial, weil diese bislang nicht so stark im Fokus von Verbesserungsmaßnahmen standen. Vertriebsprozesse werden heute zunehmend unter Qualitäts-und Effizienzaspekten betrachtet, dies verbessert letztendlich auch die Vertriebsperformance. Mit einem einfachen Vertriebsprozess-Check erhalten Unternehmen eine Information darüber, welches Potenzial rasch zu heben ist und wie erste Schritte zur Umsetzung und Verbesserung aussehen. Die Anfangserfolge machen erfahrungsgemäß Appetit auf die nächsten Schritte, es lohnt sich sehr, die Potenziale stufenweise zu erschließen.

Nutzen Sie das Anfrageformular für den ersten, für Sie kostenlosen Check Ihrer Vertriebsprozesse.

Mit schlanken Prozessen Kunden zufriedenstellen und binden

Unternehmenserfolg planbar machen

Tagesarchive: Vertriebsprozess