Mit schlanken Prozessen Kunden zufriedenstellen und binden

Unternehmenserfolg planbar machen

Tagesarchive: Qualität

Wie Vertriebsprozesse einen Wertbeitrag für Anbieter und Interessenten leisten

Jahresauftakt 2012

Der Jahreswechsel lädt ein zum Rückblick auf das abgelaufene Geschäftsjahr und zum Ausblick auf das neue Jahr. Im Vertrieb wurden die Bücher insoweit geschlossen, als erteilte Kundenaufträge als Auftragseingang und erbrachte Leistungen als Umsatz gebucht wurden. In der Pipeline schlummmern natürlich noch die offenen Aufträge, die in der vertrieblichen Bearbeitung stehen und deren Erfolgschancen noch zu bewerten sind.

In vielen Unternehmen wird nur die Spitze des Eisberges vertrieblicher Arbeit erkennbar, die abgeschlossenen Aufträge tauchen auf und werden  sichtbar. Die in der Bearbeitung des Vertriebes stehenden “potenziellen Umsätze” zeigen häufig nicht einmal konkretisierte Teilergebnisse, die eine Auftragsprognose in Ansätzen ermöglichen könnte.

Gut strukturierte Vertriebsprozesse helfen, diese Klarheit zu gewinnen und sie tragen zugleich zur vertrieblichen Ressourcenschonung bei, indem sie einen klaren Fokus für jede relevante Phase der Markt- und Kundenbearbeitung vermitteln:

  1. Die richtige Zielgruppe bearbeiten: nur bei zu den Unternehmenszielen und zu den Kernkompetenzen passenden Interessenten und Kunden werden Aufträge akquiriert.
  2. Den brennenden Schuh des Interessenten identifizieren: kann für die Kundenaufgabe  eine genau passende Lösung geliefert werden?
  3. Motive und Haltungen des Entscheider-Teams ermitteln: erst eine personenbezogene Nutzenargumentation baut Vertrauen auf und Kauf-Widerstände ab.
  4. Auftrag und Leistungsversprechen erfüllen: gute Vorbereitung der Leistungserstellung im eigenen Unternehmen und beim Kunden ist Voraussetzung für Kundenzufriedenheit, Folgeaufträge und hohe Kundenbindung.

Vertriebsprozesse, die die vier relevanten Phasen der Auftragsgewinnung von der Zielgruppenbeschreibung bis zur Auftragsumsetzung beschreiben, sind unternehmens-individuell und stellen gleichsam den “Fingerabdruck der Vertriebsorganisation” dar. Das Unternehmen benötigt in jeder Phase Fakten zum Stand der Kundenaktivitäten, um den Fortschritt auf dem Weg zum Auftrag bewerten und ggflls. korrigieren zu können.

Den Status im Vertriebsprozess sollten Unternehmen an eindeutigen Fakten festmachen, die in den jeweiligen Prozessphasen vom Vertrieb ermittelt werden. Dies schützt Unternehmen davor, sich in Diskussionen um Meinungen, Haltungen und Ansichten zum Vertriebserfolg zu verzetteln. Es kommt darauf an, Aktivitäten zum Interessenten hin zu entfalten, die dieser als wertvollen Beitrag für seine Aufgabenlösung ansieht und als relevant empfindet. Dann erfolgt auch eine messbare Kunden- oder Interessenten-Reaktion. Dies zeigt dem Anbieter wiederum, dass er auf der richtigen Spur ist und er kann den nächsten Schritt im Kundendialog vorbereiten und durchführen.

In den Beiträgen “Vertriebsprozesse mit integrierter Ergebnismessung”  Teil 1 bis Teil 4 finden Sie wertvolle Hinweise und Anregungen, worauf es in den vier Kernphasen des Vertriebes ankommt, um eigene Vertriebsressourcen optimal einzusetzen und die Auftragsprognose sowie die Zahl gewonnener Aufträge zu verbessern.

Feuerwerk

Erfolgreicher Start ins neue Jahr

Beide Seiten profitieren von einer Wert-orientierten Vorgehensweise der Auftragsgewinnung: der Interessent erhält die genau passende Aufgabenlösung und die Überzeugung, mit dem richtigen Partner zu verhandeln und der Anbieter setzt seine vertrieblichen Ressourcen dort effizient ein, wo ein attraktiver Auftrag zu erwarten ist. Trimmen Sie Ihre Vertriebsprozesse zugunsten Ihres Auftragseinganges und Ihrer GuV und nehmen Sie zu uns Kontakt auf.


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Vertriebsprozesse einfach modellieren – in wenigen Stufen zum Erfolg

Vertriebsprozesse werden als Standard-Prozess häufig in guter Absicht verkauften CRM-Programmen beigefügt.  Prompt werden sie von vielen Nutzern nicht als Muster verstanden, sondern ungeprüft übernommen und richten so einen nicht unbeträchtlichen Schaden an.

Unternehmen neigen eher dazu, sich in ihren Abläufen einer CRM-Software anzupassen, obwohl es genau anders herum notwendig wäre. Softwarehersteller argumentieren gern mit dem Hinweis, Kunden mögen die Vorlage erst einmal einsetzen, ändern könne man sie später immer noch.

Die Glaubwürdigkeit einer CRM-Einführung leidet unnötig und läßt die Unterstützung für den Vertrieb vermissen, wenn dem Hersteller  blind vertraut wird, der vorgeschlagene Standard-Vertriebs-Prozess sei schon der richtige. Dies erklärt übrigens den beträchtlichen Frust von CRM-Einführungen in Vertriebsorganisationen. Dabei sind CRM-Werkzeuge eigentlich sehr nützlich: sie können die Fragen beantworten “Wie wird ein Wertbeitrag für den Kunden erzeugt?” und “Wie messen wir diesen Wertbeitrag genau?”. Customer Relationship Management bedeutet nicht zuletzt eine an dem Kunden ausgerichtete Strategie. Die Arbeitsabläufe im Vertrieb haben sich daran zu orientieren. Diese werden von CRM-Werkzeugen unterstützt, aber nicht begründet.

Damit wirksame Vertriebsprozesse im Alltag gelebt werden und Wertbeiträge generieren können, müssen sie von den Vertriebsakteuren mit Herz und Verstand entwickelt werden. Und zwar so differenziert, wie es das eigene Vertriebsgeschäft notwendig macht : unterschiedliche Vertriebswege, Kundengruppen, Produkte und Regionen erfordern  für den gewünschten Vertriebserfolg eigene, spezifische Prozesse. Am besten von den Mitarbeitern entwickelt, die täglich darin arbeiten sollen.

Vertriebsführungskräfte haben ihren Mitarbeitern die Ziele zu vermitteln und sie in hoher Qualität der Zusammenarbeit in den Teams umzusetzen. Die gemeinsame Vertriebsprozess-Entwicklung ist eine sehr bewährte Maßnahme, Mitarbeiter und Teams auf die (Vertriebs-) Ziele auszurichten und diese in ihrem Tagesgeschäft erreichen zu lassen. In Workshops erarbeiten die Vertriebsteams ihre Kernvertriebsprozesse, die nicht nur Aktivitäten beschreiben, sondern auch benötigte Dokumente, Verfahren und Beteiligte in ihren unterschiedlichen Funktionen vom ausführenden bis hin zum genehmigenden Part.

Erst nach dieser Arbeit wird der Wertbeitrag für den Kunden und die Leistung eines Vertriebsteams transparent und messbar. Diskussionen über Vertriebsergebnisse können dann leichter mit Fakten begründet werden und führen schneller zu Verbesserungen im Prozess und im Vertriebsergebnis.


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Operational Excellence im Vertrieb

Operational Excellence ist in der Produktion ein Begriff, der den kontinuierlichen und ebenso anstrengenden wie herausfordernden Prozess beschreibt, Spitzenleistungen zu bringen. Für ein herausragendes wirtschaftliches Ergebnis kommt es darauf an, dass Operational Excellence sich nicht nur auf Entwicklung und Fertigung bezieht, sondern auch auf Administration und Vertrieb. Was bedeutet dies nun für den Vertrieb?

Zielgerichtete, kontinuierliche Verbesserung als wichtigster Baustein von Operational Excellence im Vertrieb

Ziel ist in der Fertigung die Maximierung der Effizienz von Anlagen und Maschinen durch die Eliminierung von Verlusten. Auf den Vertrieb bezogen bedeutet dies, eine hohe Effizienz ( und Effektivität) der Vertriebsorganisation sicherzustellen, die ja auch in der Praxis eine nicht unbedeutende Quote von “Blindleistungen” produziert:

  • Ressourcenverschwendung in der Bearbeitung potenzialschwacher Leads,
  • Schlecht abgestimmte Vertriebsprozesse, dadurch schwache Ressourcenausnutzung im Vertriebsaußen- und Innendienst,
  • Mangelnde Qualität in der stringenten Abarbeitung von Vertriebsprozessen,
  • Unzureichendes Kundenwissen über Bedarfe und kundeninterne Entscheidungswege,
  • Mängel im Kundendialog, sodass Motivstrukturen der Gesprächspartner auf der Kundenseite im Dunkeln bleiben und
  • kein systematisch eingeholtes Feedback über Kundenzufriedenheit.

Im Durchschnitt werden von 100 Versuchen, einen Auftrag zu gewinnen, nur 3-5 erfolgreich abgeschlossen. Hier besteht ein großes Verbesserungspotenzial in Vertriebsorganisationen, das weder mit Appellen noch mit “charismatischer Druckbetankung” seitens der Führungskräfte , sondern nur mit der Analyse von Ursache-Wirkungsbeziehungen auf der Basis sauber ermittelter Fakten gehoben werden kann.     

Wenn eine Anlage Güter produzieren soll, beschreibt die Overall Equipment Effectiveness das Verhältnis von – vereinfacht ausgedrückt – Input zu Output. Dabei spielen die Verfügbarkeit, die Leistung und die Qualität der Anlage eine Rolle, das Produkt dieser drei Teilkennzahlen bildet dann den Wert für die OEE-Kennzahl.

Wenn statt des Fertigungsteams ein Vertriebsteam nicht Produkte , sondern Kundenaufträge “produzieren” soll, spielen die Verfügbarkeit passender Vertriebsprozesse mit ihrer Leistung (bearbeitete Anfragen von Interessenten und Bestandskunden pro Zeiteinheit) und die dabei erzielte Qualität eine Rolle, die mit der Hitrate in jeder Stufe des Vertriebsprozesses gemessen werden kann.

Heute wissen viele Vertriebsorganisationen nicht genau genug, in welcher Stufe des Vertriebsprozesses und aus welchem Grund Aufträge verloren werden. Das Potenzial für Verbesserungen der Operational Excellence im Vertrieb ist sehr groß. Es ist auch nicht sonderlich schwierig, passende Messgrößen festzulegen, damit Vermutungen und Spekulationen im Vertrieb über die Ursachen nicht zufriedenstellender Ergebnisse durch nüchterne Bewertung klarer Fakten abgelöst werden können.

Verfahren und Methoden des Qualitätsmanagements auch in vertriebliche Arbeit einfließen zu lassen, bedeutet zwar in vielen Vertriebsorganisationen einen Paradigmenwechsel, stellt aber auf der anderen Seite bei konsequenter Umsetzung sehr gute Ergebnisse bereit: es werden nur potenzialstarke  Kunden bearbeitet, diese werden mit viel besserer Prognosequalität auch zu margenstarken Aufträgen geführt und dauerhafter an das Unternehmen gebunden.

Die Fertigung zeigt, wie sich Ergebnisse dauerhaft in einem Unternehmen verbessern lassen. Es spricht nichts dagegen, die großen Verbesserungspotenziale nicht auch in der Marktbearbeitung zu heben. Der Weg dorthin beginnt mit einem ersten Schritt. Wir finden mit Ihnen den ersten Schritt mit dem größten Effekt für messbare Ergebnisverbesserung im Vertrieb.

 


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Vertriebsprozesse richten und mehr Zeit für Kunden gewinnen

Vertriebsprozesse optimieren: mehr Zeit des Verkäufers beim Kunden

Welcher Vertriebsmitarbeiter wünschte sich dies nicht: mehr Zeit beim Kunden zu verbringen und weniger mit Verwaltungsaufgaben beschäftigt zu werden. In den Unternehmen sieht es vielerorts anders aus, wie die jüngst erschienene Onlinevertriebsstudie von Simon-Kucher & Partners in Kooperation mit der Zeitschrift Absatzwirtschaft  festgestellt hat. Im Untersuchungszeitraum von Juni bis August 2011 in 133 teilnehmenden Unternehmen in Deutschland wurde ermittelt, dass nur 48 % der Verkäuferarbeitszeit den verkäuferischen Kernaktivitäten gewidmet wurde. Das interne Berichtswesen, Auftragsabwicklung und Produktauslieferung nehmen Zeit in Anspruch, die nicht mehr für den direkten persönlichen Kundenkontakt oder die Erstellung von Lösungskonzepten bereit steht.

Effiziente Aufgabenerledigung und gute Qualität der Zusammenarbeit

Es geht aber nicht nur um die Frage der Inhalte, sondern auch um die Effizienz der Aufgabenerledigung. Hier wird in der Untersuchung mehr Werkzeugunterstützung gefordert, um den Vertrieb zeitlich zu entlasten. Neben den eingesetzten Werkzeugen ist aber auch das Zusammenspiel von Außendienst und Vertriebsinnendienst ein maßgeblicher Faktor für die effiziente Abarbeitung der Kundenanliegen. Nicht der Einsatz des neuesten Smartphones ist erfolgskritisch, sondern das gemeinsame Verständnis von Mitarbeitern zu ihrem Wertbeitrag in der Tagesarbeit für den Kunden und das eigene Unternehmen.

Hier klemmt es in Unternehmen häufig: schlecht abgestimmte Kundenbetreuungs- und Vertriebsprozesse führen zu Unsicherheiten, Bearbeitungsschleifen und Zeit- und Qualitätsverlusten. Außerdem sorgen sie für schlechte Stimmung zwischen den beteiligten Abteilungen und für Kundenklagen bis hin zur Kundenabwanderung.

Überraschend schlecht wurde auch die Schnittstelle zwischen Marketing und Vertrieb bewertet: eigentlich sind gerade diese Bereiche auf eine gute Zusammenarbeit angewiesen, um Neukunden zu gewinnen und Bestandskunden zu sichern. Der Informationsaustausch über Marktentwicklungen und Kundenwünsche und gut verzahnte Prozesse der Abteilungen mit Kundenkontakt fehlen häufig, sodass hier auch ein übermäßig hohes Konfliktpotenzial zu Lasten des Kunden und des Unternehmenserfolges festzustellen ist.

Abhilfe: schlanke, abteilungsübergreifende Vertriebs- und Serviceprozesse

Gerade in den kundennahen Prozessen lohnt sich ein prüfender Blick, ob die so scheinbar selbstverständlichen Vertriebs- und Serviceprozesse wirklich ohne Kanten und Ecken sind, an denen sich andere Abteilungen oder auch der Kunde reiben. Die Gewinne eines durchgeführten Vertriebsprozess-Checks und nachfolgender Korrektur sind beachtlich: zufriedenere Mitarbeiter und Kunden, schnellere Bearbeitung von  Kundenwünschen und eine höhere Qualität. Häufig sind deutliche Verbesserungen rasch und mit geringem Aufwand zu erzielen.

 


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Mehr Erfolg mit optimierten Vertriebsprozessen

Die anspringende Konjunktur hat in vielen Branchen wieder zu deutlich mehr Leben in den Vertriebsabteilungen geführt: wer über eine gut geölte Verkaufsmaschinerie verfügt, wird dem Sturm der Anfragen leichter gerecht und kann am Ende des Tages mehr gewonnene Aufträge aufweisen.

Was macht eine gut funktionierende Verkaufsmaschine aus? Sie bedient sich aller Quellen von neuen Aufträgen, sorgt für eine gute Auslastung der Vertriebskapazitäten und für eine Ressourcen schonende, gut abgestimmte Teamarbeit. Das Vertriebscontrolling hat neben den Kosten für die Auftragsgewinnung auch deren Qualität im Auge, dies betrifft sowohl die Profitabilität der gewonnenen Aufträge als auch die Hitrate und der zeitliche Umfang der Akquisition.

Um es gleich vorwegzunehmen: die Verbesserungspotenziale sind hier in der Praxis sehr hoch und betreffen sowohl die Kostenersparnis in der Abwicklung der Vertriebsprozesse als auch deren Ergebnisqualität. Nach Umsetzung wirksamerer und schlankerer Vertriebsprozesse steigt die Hitrate im Vertrieb deutlich an: es werden für einen akquirierten Auftrag um bis zu 25% weniger “Fehlversuche” benötigt.

Was in der Fertigung und in der industriellen Dienstleistungserstellung schon lange üblich ist, fehlt häufig noch in den vertriebsnahen Funktionsbereichen: Transparenz der Leistungserstellung und schlanke, über Abteilungsgrenzen abgestimmte Abwicklungsprozesse. Die bestehenden Aufträge rechtfertigen mancherorts den eigentlich nicht rund laufenden und damit teuren Vertriebsmotor und so bleiben diese Unternehmen unter ihren Möglichkeiten, sowohl von der Kosteneffizienz als auch von den Auftragspotenzialen her.

Dabei ist es weder schwer noch aufwändig, hier für Verbesserungen zu sorgen. Im ersten Schritt ist Transparenz notwendig und dem Einwand zu begegnen, dass letztlich jeder Kunden wichtig und einzigartig sei und damit höchst individuelles Vorgehen im Vertrieb notwendig mache. Vertriebsprozess-Typen lassen sich rasch nach Kundengruppen, Vertriebswegen oder auch nach Produktgruppen oder Vertriebsregionen differenzieren – aber gemeinsame Muster sind sehr wohl erkennbar und lassen natürlich eine kundenadäquate Kommunikation zu.

Vertriebsabteilungen mit Außendienstmitarbeitern und Kundenbetreuern erkennen sehr rasch, wo es in der  internen oder  externen Abwicklung zum Kunden hin klemmt, wenn sie ihre Tagesarbeit in einem  einfachen Prozessbild wiederfinden. Dann wird auch darüber diskutiert, wer z.B. wann welche Informationen benötigt, um seinen Beitrag zur Auftragsgewinnung zu leisten. Die alltäglichen Stolperfallen in der Abwicklung der akquisitorischen Arbeit werden erkennbar, wenn sie Gegenstand eines gemeinsamen Gespräches zwischen allen Beteiligten im Vertrieb werden, dies gilt z.B. auch  für die technische Unterstützung in der Angebotserstellung für kundenspezifische Investitionsgüter.

Bestehende Vertriebsprozesse bergen ein großes Ertragspotenzial, weil diese bislang nicht so stark  im Fokus von Verbesserungsmaßnahmen standen. Vertriebsprozesse werden heute zunehmend unter Qualitäts-und Effizienzaspekten betrachtet, dies verbessert letztendlich auch die Vertriebsperformance. Mit einem einfachen Vertriebsprozess-Check erhalten Unternehmen eine Information darüber, welches Potenzial rasch zu heben ist und wie erste Schritte zur Umsetzung und Verbesserung aussehen. Die Anfangserfolge machen erfahrungsgemäß Appetit auf  die nächsten Schritte, es lohnt sich sehr, die Potenziale stufenweise zu erschließen.

Nutzen Sie das Anfrageformular für den ersten, für Sie kostenlosen Check Ihrer Vertriebsprozesse.


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