Die 5 wichtigsten Themen für ein wirksames Vertriebscontrolling

Vertriebscontrolling: dem Erfolg auf den Grund gehen

Auch wenn immer wieder der Wert des Vertriebscontrollings beteuert wird, so wie im Titelthema der März-Ausgabe der “acquisa” (Flexible Rechner – Warum das Vertriebscontrolling vom Kontrolleur zum Partner wird), so lässt sich mit einem rollierenden Forecast und wenigen aktuellen Vertriebs-Daten die Effizienz des Vertriebes nicht rasch steigern.

So wie heute verbreitet Vertriebscontrolling umgesetzt wird, ist es zu oberflächlich und hilft dem Vertrieb definitiv nicht, seine Ziele besser zu erreichen. Es kommt nicht darauf an, möglichst viele Kennzahlen zu erstellen, sondern diejenigen, die sich mit den Frühindikatoren des Vertriebsergebnisses beschäftigen. Erfasst das Vertriebscontrolling nur die Ergebnisse mit ihrer Ertragsqualität, fehlt der Zusammenhang zwischen Ursache (vertriebliche Aktivitäten) und Wirkung (Kundenauftrag mit Umsatz, Absatz und Ertrag).

Es ist zwar hilfreich, in einem ersten Schritt zu messen, wieviel Prozent der Verkäufer-Arbeitszeit den persönlichen Kundengesprächen vor Ort gehört. Viel bedeutsamer für das Vertriebsergebnis ist, ob das bearbeitete Kundenpotenzial stimmt, die Qualität der Kundenbeziehung gesteigert und die gewonnenen Fakten aus dem Kundendialog für alle Beteiligten bereitgestellt und in einem schlanken Prozess verarbeitet werden.

Wenn Vertriebscontrolling wirklich einen Wertbeitrag für den Vertrieb leisten soll, darf nicht nur “an der Oberfläche der Vertriebsergebnisse” gekratzt werden. Wer sich mit den nachfolgenden fünf Themenfeldern auseinandersetzt, erhält die Sicherheit, dass alle relevanten Ursache-Wirkungsbeziehungen für ertragreiche Aufträge auf den Tisch kommen:

1. Das richtige Kundenpotenzial bearbeiten

Wer die (Vertriebs-) Leiter an die falsche (Kunden-) Mauer stellt, hat schon verloren. Mit diesem Kunden wird das Unternehmen nicht glücklich, weil z.B. das Referenz- und Umsatzpotenzial nicht groß genug ist, die Bonität zu schlecht und die Zukunftsaussichten der Kunden-Branche nicht positiv bewertet werden. Dies alles läßt sich im Vorfelde klären, sodass sich der Vertrieb nur mit wertvollem Potenzial beschäftigen sollte, das zu den Vertriebszielen und zur Vertriebsstrategie passt.

Die Kennzahlen lassen sich sowohl für Bestandskunden als auch für Interessenten ermitteln (quantitative und qualitative Merkmale) und zeigen, ob der Vertrieb seine wertvollen Ressourcen bei denjenigen Kunden einsetzt, die es auch verdienen.

Dazu gehört auch eine genaue Kunden-Profitabilitätsanalyse, die u.a. die Aufwendungen der Kundenbearbeitung erfasst. Eine Prozesskosten-Rechnung ist hier viel präziser und aussagefähiger als eine einfache Deckungsbeitragsrechnung. Mit dem geeigneten Verfahren ist dies auch für Mittelständler ohne Schrecken über einen vermeintlich hohen Aufwand gut durchzuführen.

2. Ohne eine sorgfältige Kundenbedarfserhebung sinken die Erfolgschancen drastisch

Wie gut passen Kundenwünsche zum eigenen Produkt- und Dienstleistungsportfolio – diese Frage muss sich ein Vertriebsmitarbeiter stellen. Ein “Verbiegen” der (Serien-) Produkte ist häufig sehr teuer und läßt trotzdem die Kundenzufriedenheit auf einem niedrigen Niveau. Das zu erwartende Mengengerüst des Kunden ( und vielleicht seiner Abnehmerbranche) klärt die Frage, ob eine Produktmodifikation oder ein neues Produkt bedarfsgerechter und wirtschaftlich herstellbar ist.

Kundenwünsche richten sich nicht nur an die Produktmerkmale sondern auch an die Qualität der mit der Lieferung zusammenhängenden Prozesse wie z.B. Modalitäten der Rechnungsstellung und Auslieferung, Bereitstellung von Serviceverträgen, Einhaltung von Terminzusagen und etwaiger Lieferrhythmen.

Gerade der Neukunde erwartet mit der ersten Auftragsabwicklung die Umsetzung der vom Vertrieb gemachten Zusagen. Eine umfassende Einweisung des mit der nachfolgenden Kundenbetreuung betrauten Personenkreises sichert die Qualität und bestätigt den Kunden in der Entscheidung für seinen neuen Lieferanten.

3. Schlechte Auftragschancen, wenn die Kundenbeziehung nicht stimmt

Die Qualität der Kundenbeziehung ist ein Maß für die Auftragseingangs-Wahrscheinlichkeit. Mangels Know-How wird diese aber nur selten in der Praxis gemessen, obwohl ihre Erhebung mit wenigen Fragen leicht möglich ist.

Für Neukunden geht es in erster Linie um die Kundennähe, die sich anhand weniger Kriterien bestimmen lässt. Bestandskunden erlauben schon Bewertungen der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung, gerade erstere ist eine sehr wichtige Messgröße, die parallel zum Kundenlebenszyklus regelmäßig erhoben werden muss. Diese liefert auch wichtige Anregungen für zukünftige Produkte und Dienstleistungen und Verbesserungen der laufenden Kundenbetreuung.

4. Mit dem Kundendialog wird der Entscheidungsprozess des Kunden aufgeklärt

Es geht hier nicht nur darum, herauszufinden, wer die Entscheider auf der Kundenseite sind, sondern auch darum, welche Rolle diese im Kundenentscheidungsprozess wahrnehmen und wie dieser selbst aussieht.

Im Kundendialog werden die relevanten Informationen gewonnen, die auf der einen Seite sachlichen Input z.B. für eine Angebotserstellung liefern. Auf der anderen Seite sind die Motive und Erwartungshaltungen der Kaufentscheider und -Vorbereiter in Erfahrung zu bringen, um die Nutzenargumentation darauf abzustellen. Es macht einen Unterschied aus, ob Innovationskraft oder Zuverlässigkeit, geringer Energieverbrauch, leichte Bedienbarkeit oder ansprechende Designqualität nach vorn gestellt werden soll. Die Botschaften müssen das bestimmende Kaufmotiv des Empfängers treffen, um Zustimmung zu erzeugen.

Die Kenntnis des Kundenentscheidungsprozesses ist extrem erfolgskritisch: parallel zum Ablauf mit den handelnden Akteuren auf der Kundenseite muss jeweils der passende Wertbeitrag des Anbieters zur Seite gestellt werden, damit eine Hürde nach der anderen bis zur Kaufentscheidung erfolgreich genommen werden kann. Daher kommt es im Kundendialog darauf an, auch die richtigen Fragen zu stellen, um sich für den nächsten Schritt beim Kunden richtig zu positionieren.

5. In definierten Vertriebsprozessen Standortbestimmungen vornehmen

Hier liegt ein riesiges Potenzial für Effizienzverbesserungen in Unternehmen weitestgehend brach. Um eine saubere Standortbestimmung auf dem Weg zum Auftrag vornehmen zu können, ist erst einmal zu klären, wie die einzelnen Phasen mit ihren notwendigen Kernaktivitäten aussehen und wer daran beteiligt ist. Wer hier seine Hausaufgaben gemacht hat, kann auch qualifiziert über Hitraten, Absprungraten und eine Lost-Order-Analyse reden und gemeinsam mit dem Vertrieb Verbesserungen vornehmen.

Unternehmen benötigen mehrere Vertriebsprozesse, die eine effiziente Abfolge aller notwendigen Aktivitäten in einem Vertriebsteam enthalten. Um einen neuen Auftrag zu gewinnen, ist die Vorgehensweise oft nach Marktregionen, Produkt- und Kundengruppen, Vertriebswegen und immer zwischen Neu- und Bestandskunden zu differenzieren. Für diese Prozesse jeweils festzustellen, wo der Kundenauftrag verloren wird, ist eine große Hilfe für konkrete Verbesserungen in diesem Prozess wie auch im Kundendialog.

Erst wer über den notwendigen Set von Vertriebsprozessen verfügt, kann hierüber auch sinnvoll ein aussagefähiges, unterstützendes Vertriebscontrolling legen. Die Erkenntnisse aus dem Vertriebscontrolling – und ihre Umsetzung – führen zu steigender Kundenzufriedenheit, höheren Umsätzen und wachsender Profitabilität.

Eine Übersicht über wirklich wichtige Kennzahlen eines hilfreichen Vertriebscontrollings können Interessenten kostenfrei hier abrufen.

Lean Sales: mit diesen Arbeitshilfen zu lohnenden Kunden

Worum sich erfolgreiche Vertriebsorganisationen kümmern

Pareto´s Gesetz schlägt auch im Vertrieb unbarmherzig zu: mit 20% der Kunden werden 80% der Erträge erzeugt. Es kommt aber noch schlimmer: die schwächsten 20% der eigenen Kundenbasis sind für 80% der Verluste verantwortlich. Da Unternehmensleitungen mit Blick auf die Gewinn- und Verlustrechnung nur die Summe aller Kundengewinne und -Verluste sehen, erkennen sie nicht, um wieviel höher der Gewinn eigentlich sein könnte, wenn die verlustreichen Kunden deutlich verringert oder zumindest auf das Niveau “keine Verluste” gebracht würden.

Wie man sich hier wirksam mehr Transparenz verschafft , konnten Leser des Artikels “Profitable Kunden treiben den Gewinn” bereits nachlesen. In diesem Beitrag geht es darum, die Wurzel des Übels zu erkennen und zu beseitigen. Wie schützen sich Unternehmen vor unprofitablen Kunden?

1. Welches Wert-Potenzial hat der Kunde für das eigene Unternehmen?

Diese Frage ist sowohl Bestandskunden als auch Interessenten zu stellen. Nicht jeder Kunde ist gleich wertvoll und gleich wichtig für das eigene Unternehmen. Daher ist seine Bearbeitung und Behandlung auch danach zu unterscheiden. Folgende Aspekte sind hier zu erfassen:

Umsatz- und Ertragspotenzial
Referenzpotenzial
Wettbewerbskraft des Kunden
Stärke und Entwicklung des Kunden-Absatzmarktes

Wer seine Kunden nach diese Kriterien bewertet, kann auch nachvollziehbar seine vertriebliche Behandlung und Bearbeitung festlegen. Erkennbar schwache Kunden gehören nicht ins eigene Kundenportfolio. Eine praktische Arbeitshilfe zum Downloaden erhalten Interessenten hier.

2. Vertriebsprozesse müssen differenziert werden

Jedem leuchtet ein, dass Key-Accounts anders behandelt werden als Kleinkunden. Beide Kundengruppen spielen eine Rolle für die Marktbearbeitung. Damit beide Kundensegmente profitabel bearbeitet werden können, sind die Bearbeitungskosten vor dem Hintergrund der zu erwartenden Auftragsgrößen und Kunden-Erträge zu betrachten:

Vertriebliche Aktivitäten für Key-Accounts:

persönliche Betreuung durch den Vertrieb,
aufwendige Angebotserstellung
individualisierte Leistung für den Kunden,
spezielle Dienstleistungs- und Abwicklungsverfahren,
langjährige Betreuung,
Kontakte zum gesamten Buying-Center
Einbindung in Produktentwicklung

Vertriebliche Aktivitäten für Kleinkunden:

standardisiertes Leistungsangebot
internetgestützte Produkt- und Angebotsinformationen
Telefonhotline für Kundenservice
kein persönlicher Vertrieb
Direktmarketing-Maßnahmen
Webshop-Angebot

Beide Kundengruppen können profitabel bedient werden, erfordern jedoch sehr unterschiedliche Vertriebsprozesse. Tips zur Gestaltung von Lean-Sales-Prozessen gibt es hier.

3. Kundenzufriedenheit regelmäßig messen

Wer seine Kunden auf Dauer nicht zufriedenstellen kann, kann auch nicht profitabel wirtschaften. Der Kunde signalisiert, was er wünscht und in welcher Qualität. Das Unternehmen prüft, ob es die Anforderung erfüllen kann und will. Falls nicht, heißt es eben, kein Geschäft für beide Seiten. Falls ja, kommt es darauf an, den zugesagten Kundenwert mit schlanken Prozessen zu liefern: Win-Win für beide Seiten ist wichtig auf dem Weg zum lohnenden Kunden.

Wie Unternehmen sich die wertvolle Kundenrückmeldung holen, wird hier beschrieben.

4. Kundenbedarfe in der Tiefe ermitteln

Der Kunde wünscht das beste Produkt zum besten Preis in bester Qualität möglichst sofort. Das scheint das immer gleiche Echo aus den Erstgesprächen mit Neukunden zu sein. Nur bei oberflächlicher Betrachtung, schon das Gespräch mit unterschiedlichen Teilnehmern des Buying-Centers offenbart unterschiedliche Kriterien, die ein Lieferant mit seinen Produkten und Dienstleistungen zu erfüllen hat.

Gerade im Vertrieb von Investitionsgütern ist eine präzise und umfassende Bedarfsermittlung nicht nur der Schlüsel zum Vertragsabschluss, sondern auch dafür, ob das eigene Unternehmen den Auftrag profitabel abwickeln wird. Welche Aspekte hierbei zu berücksichtigen sind, wird in diesem Download dargestellt.

Es lohnt sich, die vorhandene Kundenbasis auf den Prüfstand zu stellen, damit im Vorwege Kunden, die nicht profitabel bearbeitet werden können, ausgefiltert werden und keine eigenen wertvollen Ressourcen verschwenden.

Lean Sales: die 4 wichtigsten Erfolgsfaktoren in der Akquisition

Mit Lean Sales Aufträge abschließen und Punkte holen.

Im Herbst läuft die Planung für das nächste Geschäftsjahr in vielen Unternehmen auf Hochtouren. Besondere Aufmerksamkeit genießt die Absatzplanung, da sie häufig Ausgangsbasis für die Personal-, Finanz- und Leistungsplanung ist. Mit Blick auf eine beklagte Qualität der diesjährigen Auftragsprognose sind Unternehmensleitungen zu Recht skeptisch, was die Vertriebsergebnisse des nächsten Jahres angeht.

Vertriebsorganisationen einschließlich ihrer Marketingunterstützung sind häufig schlecht aufgestellt, wenn es um die Fakten ihres Geschäftes geht, die zukünftige Aufträge betreffen. Neben der schlechten Ausnutzung der Vertriebskapazität (seit vielen Jahren wird von Forschungsinstituten rund 30% Verschwendung attestiert), ist den Vertriebsverantwortlichen oftmals nicht klar, wo und warum Aufträge verloren gehen.

Mit den Werkzeugen des Lean Management ließe sich hier wirksam Abhilfe schaffen: Lean Sales bringt Transparenz in den Vertriebsprozess, ermöglicht eine saubere Standortbestimmung und misst, was bei Kunden funktioniert und was nicht. Auf die Fakten kommt es hierbei an, denn nur zu oft regieren persönliche Meinungen und Bewertungen bei vertrieblichen Entscheidungen.

Mit den vier wichtigsten Erfolgsfaktoren wird es Vertriebsorganisationen gelingen, ihre Akquisition erfolgreicher abzuschließen und die Qualität der Auftragsprognose deutlich zu erhöhen:

1. Wertvolles Kundenpotenzial verdient vertriebliche Aufmerksamkeit, alles andere nicht

Es geht hier nur um zwei Fragen: können die Wünsche und Anforderungen des Interessenten erfüllt werden und ist er wirtschaftlich für Absatz, Umsatz und Ertrag ein geeigneter Partner. Es kommt nicht darauf an, die eigenen vertrieblichen Kapazitäten mit nicht passenden Interessenten zu “verbrennen”. Die wichtigen, wertvollen werden darüber verloren, weil sie gar nicht oder zu spät bearbeitet werden. Die Kosten dieser unproduktiven Interessenten-bearbeitung sind sehr hoch und den meisten Unternehmen nicht bekannt. Es lohnt sich sehr, zu Beginn die beiden oben genannten Fragen zu stellen und zu beantworten. Dafür gibt es clevere Vorgehensweisen, um die Spreu vom Weizen zu trennen.

2. Interessenten auf ihrer Reise zur Kaufentscheidung eng begleiten

Ganz gleich, ob Neu- oder Bestandskunden zu einem neuen oder weiteren Auftrag geführt werden sollen, ist neben der sachlichen Transaktion der Kundenbeziehungsprozess mindestens genau so bedeutend. Der Verkäufer ist der Steuermann im Kundendialog und gestaltet diesen Prozess durch seine persönliche Kommunikation ganz maßgeblich mit: vertrauen aufbauen – Skepsis und Kritik abbauen und in jeder Phase eine guten Kundenwert erzeugen, der den Zeit- und Arbeitseinsatz des Interessenten (Anforderungen hausintern abstimmen und liefern, Verkaufsgespräche führen, etc.) rechtfertigt besser noch übertrifft.

Kundennähe und Kundenbindung sowie Kundenzufriedenheit lassen sich an ganz konkreten Themen festmachen, deren Bewertung ein Verkäufer von seinen Kundengesprächspartern im Dialog ermitteln und dokumentieren muss. Es macht sich immer besser, wenn mit konkreten Kundenaussagen operiert wird, als mit vagen Vermutungen. Überwiegend wird im Vertrieb “vage vermutet”, dies erklärt auch die schlechten Hitraten (nur 3-5% aller begonnenen Verkaufsprojekte führen zum Abschluß).

Ein Set von gut abgestimmten Vertriebsprozessen wirkt hier wahre Wunder und schafft endlich die dringend benötigten Fakten herbei. Mit diesen Fakten lassen sich sofort wirksame Verbesserungen im Prozess umsetzen, die dann auch zu mehr Aufträgen führen.

3. Kundenziele erfüllen und bestätigen lassen

Auftrag gewonnen heißt ja noch nicht, Auftrag auch zur Zufriedenheit des Kunden abgewickelt. Was zunächst banal klingt, hat einen ernsten Hintergrund: wenn nicht klar ist, welche Ziele der Kunde genau mit seinem Kauf und der Investition oder der beauftragten Dienstleistung erfüllt sehen möchte, können die Enttäuschung groß werden und Folgeaufträge sowie Referenzen in Gefahr geraten.

Werden die Ziele und Erwartungen erfüllt, sind auch noch etwaige Restaufgaben gut erledigt, steht einem positivem Ausblick nichts mehr entgegen und das eigene Leistungsversprechen ist eingelöst – nicht vermutet, sondern bestätigt. Es geht nicht um Perfektion, sondern um die faktische Klärung der Frage, ob der Kunde zufrieden ist. Vor dieser Frage haben viele Vertriebsmitarbeiter Angst – es nicht sicher zu wissen, ist viel gefährlicher, als eine noch offene Aufgabe anzugehen oder eine Reklamation zu bearbeiten.

4. Der Kunde (ver-) ändert sich und der Vertrieb bekommt es hoffentlich mit

Es heißt nicht umsonst, Wissen ist Macht. Kein Wissen – keine wirksame Einflussmöglichkeit. Gerade weil Märkte sich dynamisch entwickeln, müssen Veränderungen bei eigenen Kunden und Interessenten immer wieder angefragt werden bzw. in Erfahrung gebracht werden. In jedem publizierten Jahres-abschluß geben Geschäftsleitungen regelmäßig einen Ausblick auf die Märkte , in denen sie selbst aktiv sind, und sprechen über eigene Ziele und Vorhaben, eine solide, aber wenig genutzte Quelle für den Vertrieb.

Dieses Kundenwissen regelmäßig aufzufrischen, ist nicht nur ein Beitrag zur Kundenbeziehung (Vertrieb interessiert sich für das Geschäft des Kunden), sondern auch zwingend notwendig, um eigene Produkte und Dienstleistungen vor dem Hintergrund der Herausforderungen und Aufgaben des Kunden richtig platzieren zu können.

Lean Sales klärt Ursache-Wirkungs-Beziehungen vertrieblicher Aktivitäten und wahrgenommener Kundenreaktionen. Entlang einer sauberen Positionsbestimmung wird deutlich, welcher nächste Schritt für den Kunden mit einem Wertbeitrag für ihn verbunden ist, sodass der Prozess auf dem Weg zur Kaufentscheidung voranschreitet und nicht abbricht. Die Auftragsprognose bleibt nicht Spekulation, sondern erfährt viel größere Qualität, weil sie faktenbasiert ist. Dies ist ein Wertzuwachs für alle Beteiligten.

So finden Verkaufsleiter wirksame Vorgehensweisen zum Erfolg

Es wird immer wieder nach dem Geheimrezept für eine erfolgreiche Akquisitionsarbeit des Vertriebs gesucht, das Verkäufer nicht schnell wieder beiseitelegen, wenn es nicht sofort die erhofften Resultate bringt. Michael J.Webb hat kürzlich in einem Beitrag auf seiner Website 4 Gründe angeführt, warum ohne eine höhere Produktivität und ohne schlanke, effektive Vertriebsprozesse keine besseren Vertriebsergebnisse erzielt werden.

Vertriebsprozesse mit hohem Kundenwert sichern Erfolg

Der Ansatz des Kundenwert-orientierten Vertriebes sorgt erst für eine unnachgiebige Verbesserung der Produktivität vertrieblicher Arbeit. Das bedeutet weniger, Überflüssiges und Verschwendung zu eliminieren, sondern viel stärker den vom Kunden wahrgenommenen Wert zu erhöhen. Diese Vorgehensweise, die sich der Methodik des “Lean Management” bedient, beginnt mit den Kundenwünschen und blickt von dort aus zurück auf den Wertschöpfungsprozess, der diese zum Ziel und Ergebnis hat.

Zwischen den traditionellen Maßnahmen im Vertrieb und Marketing zur Verbesserung der Vertriebsergebnisse und diesem Ansatz weist Michael J. Webb auf vier grundlegende Unterschiede hin:

1. Kundenwert-orientierter Vertrieb erfordert gemeinsame Entwicklung und ist kein “Maßnahmenkatalog von der Stange”
Der traditionelle Vertriebsconsulting-Ansatz sieht häufig ein festgezurrtes Programm vor, das dem Vertrieb kunstvoll dargereicht wird und nur noch in der Praxis umgesetzt werden muss. Dieser Ansatz wird leider häufig auch von den Verkäufern von CRM-Software praktiziert: es wird ein Basis-System verkauft, das eigentlich um die relevanten unternehmensspezifischen Aspekte noch angereichert werden muss.

Erst Frage nach dem Kundenwert in allen Aktivitäten der Vertriebsprozesse deckt die Zusammenhänge und die relevanten Daten für Interessenten und Kunden mit ihren Problemen und Aufgaben auf. Danach werden die besten Wege identifiziert, wie der Kunde auf dem Weg zu seiner Entscheidung unterstützt werden kann. Es erfordert einen präzisen Plan, wie das Unternehmen mit seinen Vertriebspartnern dafür sorgt, das Interessenten und Kunden so agieren, wie es für die gewünschten Vertriebsergebnisse notwendig ist. Dies kann nur mit der gesamten eigenen Mannschaft geleistet werden, also muss sie auch an dem Plan zur Umsetzung mitwirken. Dann weiß jeder , was genau zu tun ist – und warum.

2. Kundenwert-orientierter Vertrieb basiert auf Daten und Beweisführung – nicht auf Meinungen und Anekdoten

Ein normales Verkaufstraining enthält keine Werkzeuge, die Ursache-Wirkungsbeziehungen in Vertrieb und Marketing aufdecken. Mit dem Kundenwert-orientierten Vertriebsansatz werden klare Definitionen der eigenen Schlüsselbegriffe vorgenommen. Auf der Grundlage des vorhandenen Kundenwissens wird ein eigener, spezifischer Ansatz gewonnen, der mit einfachen Werkzeugen Wertschöpfung von Verschwendung im Vertriebsprozess unterscheidet. Das Ergebnis ist eine besondere, beidseitig-respektvolle Vereinbarung darüber, wie Vertriebsarbeit erledigt und der Kundennutzen gemessen werden soll.

3. Kundenwert-orientierter Vertrieb bedeutet, Aufgaben pragmatisch lösen – nicht einen Schritt zurückgehen und zuschauen oder abwarten
Im Gegensatz zu eher zurückhaltendem Verhalten und Warten auf Ergebnisse, fordert dieser Ansatz von Führungskräften an Workshops teilzunehmen, in denen Vertriebsprozesse gestaltet und verbessert werden. Sie verfolgen genau, was im Vertriebsalltag funktioniert und was nicht, sodass rasch und aus eigenem Verständnis die notwendigen Entscheidungen für Anpassungen und Verbesserungen getroffen werden.

Typische Fragestellungen wären: Wie sieht das Echo der Zielgruppe auf Maßnahmen zur Lead-Generation aus? Steigt die Qualität der Auftragseingangs-Prognose? Wie reagieren Kundenentscheider auf das Nutzenversprechen? Wissbegierde und Teilnahme der Unternehmensleitung ist zwingene Voraussetzung dafür, dass Probleme an die Oberfläche kommen und bearbeitet werden. Wenn die zentralen Führungskräfte gemeinsam mit dem Vertriebsleiter diesen Prozess nicht leiten und unterstützen, ist Kundenwert-Orientierung zum Scheitern verurteilt.

4. Kundenwert-Orientierung erfordert ein Team – Helden sind willkommen, aber nicht zwingend notwendig
Herkömmliche Ansätze der Vertriebsberatung versagen oft, in den Unternehmen ändert sich nichts Substanzielles. Verkäufer müssen Mehrarbeit leisten, ohne dass sich das zwingend für sie auszahlt. Gegen den Strom zu schwimmen, fällt vielen schwer, so geben sie sich oft mit den bisherigen Ergebnissen zufrieden.

Im Gegensatz dazu zielt Kundenwert-orientierterVertrieb darauf ab, die Teams aus Marketing, Vertrieb, Kundenservice, Entwicklung und Fertigung zusammenzubringen, um die Aufgaben ihrer spezifischen Zielgruppe besser zu verstehen und schneller zu lösen. Spitzenleistungen werden hier allenfalls gelegentlich benötigt, viel entscheidender ist, dass ein Team jeden Tag daran arbeitet, Kunden und Interessenten die Zusammenarbeit mit dem eigenem Unternehmen zu erleichtern und sie dafür zu begeistern.

Mit der Zeit verschwinden organisatorische Hürden im Unternehmen dank der Kundenwert-Prägung in allen kundenrelevanten Prozessen. In der Tagesarbeit werden Daten und Informationen über alle Problemfelder gesammelt, die eine Verkaufsorganisation vom Erreichen ihrer Vertriebsziele abhält. Dies ermöglicht dem Management, seinen Handlungsschwerpunkt präzise zu bestimmen und mit passenden Maßnahmen für Abhilfe zu sorgen. Diese Vorgehensweise stärkt das Image als Arbeitgeber, sodass leichter Nachwuchskräfte gewonnen und gebunden werden können.

Der Kundenwert-Ansatz verzichtet nicht auf andere, ergänzende Maßnahmen, wie z.B. die Durchführung von Verkaufstrainings oder die Einführung von CRM-Software, etc.. Diese erfolgen aber nur dann, wenn mit überzeugender Beweisführung und dargelegten Fakten auch ein Kundenwert erbracht werden kann.

Kundenwert-orientierter Vertrieb erfordert die gründliche Auseinandersetzung mit den Kundenwünschen und den Details der eigenen Vertriebsprozesse. Es geht nicht um simple Verkaufstricks, sondern um die enge Begleitung der Kunden und Interessenten auf ihren Weg zur Kaufentscheidung. Ziel ist, dass das Verkaufsteam durch Kundennähe und Wertbeitrag für den Kunden den Auftrag gewinnt.

Details zum Workshop “Wie Unternehmen wirksame Vertriebsprozesse mit Kundenwert gestalten” werden in Kürze hier veröffentlicht.

Die 6 wichtigsten Hemmnisse auf dem Weg zum Verkaufserfolg

Hemmnisse im Vertrieb erkennen und überwinden

Der Prozessgedanke ist in Vertrieb und Marketing noch nicht weit verbreitet. Viele Kritiker glauben gar, Vertriebsorganisationen seien immun gegen Verbesserungen ihrer Abläufe und Prozesse und würden nur nach Verkaufs-abschlüssen jagen. Dass im Vergleich zur Fertigung und Produktion deutliche Defizite diesbezüglich bestehen, ist offenkundig: Forschungsinstitute belegen seit vielen Jahren, dass rund ein Drittel der Vertriebskapazität verschwendet wird. Folgende Gründe sind hierfür maßgeblich verantwortlich:

Fehlendes Wissen : immer wiederkehrende Aktivitäten im Vertrieb lassen sich mit geeigneten Prozessen so bündeln, dass die Qualität der Zusammenarbeit und der Kundennutzen deutlich wachsen. Häufig wird mit viel zu großem Aufwand “das Rad immer wieder neu erfunden”.
Fehlende Prozessorientierung: eine einseitige Orientierung auf Vertriebsergebnisse verstellt häufig den notwendigen Blick auf die Ursachen und Wirkungen vertrieblicher Aktionen, die Auftragseingang und Umsatz bewirken sollen.
Fehlende Informationen: Daten aus dem Vertriebsprozess sind nicht vollständig verfügbar, es gibt kaum Unterstützung durch das CRM-System. Fehlende Daten erschweren die Standortbestimmung.
Zuwenig verkaufsaktive Zeit: Unternehmen unterschätzen die Auswirkungen administrativer Aufgaben bei der Gewinnung wichtiger Informationen vom Kunden und von Wettbewerbern und belasten den Vertrieb mit Verwaltungsaufgaben.
Wahl falscher Anreizsysteme: Verkäufer übergehen wegen einseitiger Absatzorientierung die zum Verkaufsabschluss relevanten Erfolgstreiber. Wichtige Zwischenschritte werden nicht sorgfältig genug bearbeitet, wie z.B. die umfassende Aufnahme der Informationen von Kundenentscheidern.
Führungskultur: in vielen Unternehmen haben Verkäufer stets im Hinterkopf, dass jede gelieferte Information aus dem Markt auch gegen sie verwandt werden kann. Eine Verkaufsorganisation lebt vom Informationsaustausch in beiden Richtungen: Informationen aus dem Markt und Daten für den Vertrieb sind Voraussetzung für hohe Wertschöpfung.

Prozessorientierung im Vertrieb stärkt die zielgerichtete Aktivitäten und unterstützt in der planvollen Marktbearbeitung. Verkäufer überwinden mit diesem “Gerüst” interne und externe Barrieren viel erfolgreicher.

Einer der erfolgversprechendsten Wege, eine Verkaufsmannschaft zur aktiven Mitarbeit an der Gestaltung wirksamer Vertriebsprozesse zu bewegen, ist die Verkaufsarbeit für alle Beteiligten zu erleichtern und zu vereinfachen.

An der Beseitigung von Bremsklötzen im Akquisitionsprozess und in der nachfolgenden Auftragsabwicklung sind alle involvierten Abteilungen einzubinden, nicht nur der Vertrieb. Prozessverbesserungen werden mit Elan dann vorangetrieben, wenn jeder erkennt, dass die Qualität der Zusammenarbeit deutlich steigt und der Vertrieb seinen Interessenten und Kunden einen spürbaren Mehrwert liefern kann. Einen ersten Hinweis auf die in diesem Zusammenhang wichtigen Fragestellungen erhalten Interessenten mit der kostenfrei downloadbaren Checkliste Vertriebsprozess.

Erfolg im Unternehmen mit 5 wirksamen Strategien

Mit einfachen Prinzipien für mehr Wertsteigerung sorgen

Verbesserungsprojekte in Unternehmen haben ihre Wurzel in nicht zufriedenstellenden Ergebnissen. Ob dies nun die Auftrags- oder Ertragslage ist, die Kundenzufriedenheit, die Auslastung oder die Gewinnung von dringend benötigten Nachwuchskräften. Diese Projekte binden Ressourcen und die Aufmerksamkeit der involvierten Führungskräfte und Mitarbeiter. Im Regelfall werden sie nicht mit Elan und Begeisterung aufgenommen und betrieben.

Damit die Verbesserungsprojekte ein gutes Verhältnis von Aufwand und Nutzen bringen, sind die nachfolgenden 5 Grundsätze sehr hilfreich: sie sind unkompliziert durchzuführen und dienen auch der Einfachheit in Unternehmen.

1. Pareto ist immer noch aktuell

Die 80/20 Regel gibt für Priorisierungen gerade in Verbesserungsprojekten wertvolle Hinweise, wenn es um die Beseitigung der Auslöser für schlechte Ergebnisse geht oder darum, welches Verbesserungsprojekt denn zuerst gestartet werden soll.

Unternehmen sind gut beraten, die Auswahl sorgfältig zu treffen, da ein Start mit rasch erkennbaren positiven Effekten die Durchhaltekraft für die nächsten Projekte erhöht. Vor einer Parallelverarbeitung mehrerer Projekte muss gewarnt werden, um eine Verzettelung der eigenen Kräfte zu vermeiden. Das normale Alltagsgeschäft muss ja ebenfalls gleichzeitig bedient werden.

2. Keine Problemlösung ohne konkrete Zielsetzung

Neben der Feststellung, wo das Unternehmen heute steht, ist die Einigung darauf, wie das (Verbesserungs-) Ziel aussehen soll, der zwingende nächste Schritt. Häufig wird sofort zu einem Reigen von Abhilfemaßnahmen gesprungen, die kontrovers diskutiert werden.

Maßnahmen lassen sich erst dann sinnvoll entwickeln – und damit auch ein Umsetzungspfad, wenn das Ziel von allen Beteiligten und Betroffenen sorgfältig erarbeitet wurde und darüber schließlich Konsens besteht. Auch für die rasche praktische Realisierung ist Konsens, Klarheit und ein gemeinsames Zielverständnis sehr dienlich.

3. Kundenwert als Maßstab für Verbesserungen

Über Verbesserungen entscheidet auch der Kunde aus seiner Perspektive, machen diese ihn ebenfalls erfolgreicher? Dies ist immer dann der Fall, wenn der Kunde in Form von schnelleren Antwortzeiten, höherer Qualität, besserem Preis-Leistungs-Verhältnis, etc. profitiert. Um diese Frage beantworten zu können, ist es notwendig, den Kundenwert der eigenen Leistungen genau zu beschreiben und zu bewerten.

Alle Verbesserungsmaßnahmen, die eine erkennbare Steigerung des Kundenwertes mit sich bringen, lassen sich leichter von der eigenen Mannschaft umsetzen. Vorausgesetzt sie erkennt, was Werte für den Kunden bringt und was das eigene Unternehmen nur belastet.

4. Identifizieren und Beseitigen des Engpasses

Die Ergebnisse von Prozessen hängen häufig an wenigen Engpässen. Werden diese beseitigt oder gemildert, geht es schon wesentlich flotter voran. Tiefschürfende Prozessanalysen bis ins letzte Detail sind nicht notwendig, um dies zu erkennen. Value Stream Mapping mit Papier und Bleistift gibt wertvolle Hinweise darauf, wo es klemmt.

Engpässe können sehr unterschiedlicher Art sein: von nicht vorhandenen Fertigkeiten einzelner über veraltete Technologien bis hin zu organisatorischen Problemen, wie z.B. unklarer Aufgabenstellung oder unzureichender Kompetenzen. Erst einmal identifiziert, lässt sich oftmals rasch und ohne großen Kostenaufwand Abhilfe schaffen.

5. Vereinfachung vor Automatisierung

Was für die Fertigungsautomatisierung gilt, gilt auch für Abläufe in Dienstleistungsunternehmen:

zuerst die Prozesse vereinfachen, dann mit Maschinen bzw. EDV-Systemen automatisieren,
kleine, beherrschbare Systeme aufbauen, die übersichtlich bleiben,
ablaufgerecht rationalisieren, dies stärkt Motivation und Verständnis der Mitarbeiter,
Integration der Mitarbeiter in die Prozessgestaltung für qualitativ hochwertige Leistungserstellung mit passender Automatisierung.

Auch wenn die oben beschriebenen Vorgehensweisen einfach sind und durchaus nicht neu, werden sie in der Praxis häufig nicht ausreichend beachtet und führen zum wirtschaftlichen Scheitern vieler Verbesserungsprojekte in Unternehmen. Es lohnt sich sehr, aus der Perspektive der Einfachheit Unternehmen zu mehr Ertrag und damit zu einer Wertsteigerung zu führen.

Bank-Kunden brauchen Dialog

Ich ärgere mich auch über Neukunden-Aktionen meiner Bank, von denen ich als langjähriger Bestandskunde nicht profitiere. Ich darf womöglich noch die Kosten dieser Aktionen tragen. Was für eine Verschwendung, wieviel mehr an profitablem Geschäft könnte eine Bank realisieren, wenn sie mit ihrem Kunden einen anständigen Dialog führen würde. Und dabei sehr viel über ihren Kunden lernen könnte, nämlich, welche Produkte für den Kunden gerade interessant sind und welche nicht.

Viele Banken kennen ihre Kunden – und dies gilt sowohl für Privat- als auch für Geschäftskunden – nicht genau genug und behandeln sie daher als “Bankproduktempfänger”. Der Verkaufsdruck ist in vielen Banken enorm hoch und bringt einen Kundenbetreuer an der Kundenschnittstelle in ein Dilemma: auf der einen Seite die Erwartungshaltung hoher Provisionserträge und auf der anderen Seite die Gefahr der Bestandskundenerosion und das Stornorisiko druckvoll abgeschlossener Verträge.

Die Ursache für dieses Dilemma und die damit verbundene hohe Unzufriedenheit der Bankkunden mit ihren jeweiligen Instituten liegt in einer produktorientierten Vertriebsstrategie, die aufgeklärte mündige Kunden nicht mehr akzeptieren. Kunden verstehen vielleicht das komplizierte Bankprodukt nicht mehr, aber sie spüren sehr genau, ob der Kundenbetreuer sie ernst nimmt und zuhört, oder nur den schnellen Abschluß sucht.

In einer vertrauensvollen Gesprächsatmosphäre folgt ein Bankkunde dem Vorschlag seines Kundenbetreuers, auch ohne letztes Detailverständnis, weil das Vertrauen gegeben ist und der Kundenbetreuer den Bedarf und die wirtschaftliche Situation seines Kunden genau kennt.

Eine tragfähige kundengerechte Lösung ist ohne umfangreiches Kundenwissen nicht möglich, daher ist der Kundendialog zum Aufbau von Kundenwissen so bedeutsam. Ein ernsthafter Kundendialog ist auch ein ganz wichtiger Baustein zum Aufbau und zur Pflege der Kundenbeziehung.

Bankmanager müssen sich die Wirkungskette vor Augen halten: Stärkung der Dialogkompetenz an der Kundenschnittstelle, Gewinnen validen Kundenwissens, Erstellung und Präsentation bedarfsgerechter Kundenlösungen, Umsetzung der Kundenlösung mit geeigneten Bankprodukten und laufende Aktualisierung der Kundensituation.

Die Führungsgröße ist die gemessene Kundenzufriedenheit, nicht vorgegebene Produktprovisionen. Diejenigen Kundenbetreuer, die Zeit für intensive Betreuung ihrer potenzialstarken Kunden erhielten, haben in einer praktischen Feldstudie einer deutschen Geschäftsbank nachgewiesen, dass sich Umsatz und Ertrag innerhalb von 9 Monaten hoch zweistellig nach oben entwickelt haben und sich auch die Qualität der Kundenbeziehung deutlich verbesserte.

Es lohnt sich also sehr, in Kundendialog zu investieren und Kundenwissen in profitable Kundenlösungen umzusetzen. Wenn Sie sich für das Mehrstufen-Konzept “Kunden begeistern und binden” interessieren, mit dem Sie wirksam Ihre Kundenerträge und die Kundenzufriedenheit erhöhen, dann nutzen Sie bitte das Kontaktformular.

Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Tagesarchive: Kundenwert