5-Stufen-Erfolgsformel für effizienten Vertrieb

5-Stufen-Erfolgsformel für lukrative Aufträge

Unternehmen stellen sich immer wieder die Frage, wie effizient ihr Vertrieb eigentlich arbeitet. Nachdem die Fertigung mit großen Fortschritten ihren Beitrag geleistet hat und in starkem Maße Rationalisierungsreserven erschlossen hat, ist nun neben anderen Funktionsbereichen auch der Vertrieb dran.

Die Frage nach dem Verhältnis von Output zu Input, der Effizienz der eingesetzten Vertriebs-Ressourcen ist nicht neu. Viele Studien der jüngeren Vergangenheit stellen fest, dass oft ein Drittel der Vertriebskapazität ungenutzt bleibt und die Bedeutung dieses Themas vom Management zwar hoch eingeschätzt wird, aber faktisch passiert nichts. Der Grund ist einfach: die notwendigen Daten fehlen, die den Istzustand genau genug beschreiben und Führungskräfte nehmen daher nur auf der Grundlage persönlicher Einschätzungen und Erfahrungen Korrekturen vor. Damit liegen sie leider häufig falsch – und Verbesserungen stellen sich nicht ein.

Erfolgreicher Vertrieb benötigt ein gut abgestimmtes Maßnahmen-Paket und keine punktuelle Optimierung.

Was sollten Verkaufsleiter besser tun? Wenn eine höhere Vertriebseffizienz angestrebt wird, ist es notwendig, sowohl auf die Leistungsfaktoren (Input) als auch auf die Vertriebsergebnisse (Output) zu schauen. Statt in die “Maßnahmenkiste” zu mehr Vertriebstraining, Verkaufsprämien, anderer Werbemittel, etc. zu greifen, sollte eher ermittelt werden, woran es wirklich mangelt. Oft fehlt es schlicht an einem gemeinsamen Verständnis der Ursache-Wirkungs-Beziehungen vertrieblicher Maßnahmen und ihrer sauberen Messung.

Die Unternehmen nutzen häufig nur Umsatz- und Deckungsbeitragsdaten sowie den Auftragseingang als Informationsquelle. Damit lassen sich aber keine Aussagen über die Qualität vertrieblicher Arbeit und ihre Effizienz machen.

Es ist erstaunlich, dass viele Unternehmen die Ansicht vertreten, es reiche aus, Einzelmaßnahmen zu verbessern, um nachhaltig die Vertriebseffizienz zu erhöhen. Allein um die Kundenprofitabilität zu verbessern, ist es notwendig, sich mit den richtigen Kunden auseinanderzusetzen (Kundenpotenzial und passender Bedarf), eine Kundenbeziehung zu entwickeln und zu pflegen (Aktivitätenbündel “Kundenbeziehung” und “Kundendialog”) sowie dem Kunden auf seiner “Entscheidungsreise” die passenden Wertbeiträge zu geben (Vertriebsprozesse), damit der Auftrag gewonnen werden kann.

Allein die deutliche Reduktion der Pipeline-Verluste in einem mehrstufigen Vertriebsprozess bringt beträchtliche Kapazitätsentlastungen und Kostensenkungen, da wenig erfolgversprechende oder potenzialschwache Kunden frühzeitig aussortiert werden und nicht durch alle Prozessphasen geschleppt werden, bis diese endgültig absagen.

Maßnahmenbündel sind gefragt, damit sich die Qualität vertrieblicher Arbeit deutlich verbessert. Um in der Fertigung gute Ergebnisse zu erzielen, reicht es nicht aus, nur eine Werkzeugmaschine störungsfrei zu betreiben, wenn an der vorhergehenden oder nachfolgenden Bearbeitungsstation mit zahlreichen Stillständen zu rechnen ist, Werkzeuge nicht die geforderte Genauigkeit haben oder das Rohmaterial Fehler aufweist. Für die erfolgreiche Akquisition eines Auftrages gilt ebenso: das Gesamtpaket muss dem Kunden (und dem Anbieter) gefallen, sonst kommt es eben nicht zum Abschluss.

Lohnt sich die Qualitätsverbesserung im Vertrieb oder ist dies nur eine ungeliebte Übung für das Vertriebscontrolling? Unternehmen, die die 5-Stufen-Erfolgsformel konsequent umsetzen, erzielen zweistellige Umsatz- und Ertragssteigerungen (Ebit), steigende Kundenzufriedenheit und eine erheblich bessere Qualität der internen Zusammenarbeit.

Für jeden Themenbereich (Kundenpotenzial, Kundenbedarf, Kundenbeziehung, Kundendialog, Vertriebsprozesse) wird ein unternehmensspezifischer Set von konkreten Fragen erstellt, mit dem die Qualität der Themenbereiche einfach messbar wird. Die gilt auch für die praktizierten Vertriebsprozesse und der Messung der jeweiligen Erfolgsquote von einem Phasenübergang zum nächsten.

Nach einem ersten Check der Ist-Situation werden sofort die Potenziale mit der stärksten Auswirkung auf Umsatz und Ertrag deutlich. Dann können die Vertriebsleiter mit ihrer Verkaufsmannschaft konkret und sehr zielgerichtet an den Verbesserungen der Vertriebseffizienz arbeiten und rasch erste Früchte einfahren.

Unternehmen, die sich über die Potenziale ihrer Vertriebseffizienz ein Bild verschaffen möchten, rufen ein erstes Gespräch hierüber kostenfrei ab.

Warum Unternehmen ihren Gewinn verdoppeln könnten

Ein Gewinnzuwachs in Höhe von 3-6 Prozent vom Umsatz klingt zunächst nicht spektakulär, entspricht aber bei einer Umsatzrentabilität in gleicher Höhe einer Gewinnverdoppelung. Wenn Unternehmen sehen könnten, dass ca. 20% ihrer Kunden mit einer Top-Profitabilität oft das 3-4 fache ihres ausgewiesenen Gewinns ausmachen, dann kann man sicher erahnen, wie viele Kunden mit schlechten Ergebnissen den möglichen Profit reduzieren.

Die Unternehmen haben keine genaue Vorstellung davon, wie die Profitabilität ihrer Kunden aussieht. Dies liegt an der unzureichenden Aufbereitung der eigenen Kostendaten, die im Rechnungswesen im wesentlichen nur dem Zweck dient, die Besteuerungsgrundlage zu ermitteln. Die Kostenrechnung tut sich schwer damit, über direkte Herstellkosten hinaus die weiteren anfallenden Kosten den Produkten oder Kunden verursachungsgerecht zuzuordnen.

Welche Ursachen führen dazu, dass unprofitable Kunden den Ertrag der gewinnbringenden Kunden aufzehren und das Betriebsergebnis vor Steuern deutlich unter den Möglichkeiten bleibt?

Fehleinschätzung Nr.1 : Die Unterschiede in der Kundenprofitabilität sind nicht groß

7,3 % der Kunden (grün) bringen 3 Mio € Gewinn, 42,7% bringen Verluste (rot) und drücken das Ergebnis auf 764 T€

Solange die Kunden-Bearbeitungskosten nicht differenziert betrachtet werden, wird auch eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung auf der Ebene der Produkt- und Kundengruppen stehenbleiben. Dabei wäre schon eine einfache Betrachtung der Kostentreiber wie Anzahl der abzuwickelnden Kundenaufträge, Auftragsvolumen oder Komplexität des Auftrages hilfreich, um die kundenspezifischen Kosten besser zu erfassen und ihn die Kalkulation eines Auftrages einfließen zu lassen.

Fehleinschätzung Nr. 2: Kunden erhalten zumindest kostendeckende Preise für ihre Aufträge

11,8% der Aufträge (grün) bringen 4,2 Mio € Ertrag, 45,5% (rot) drücken das Ergebnis auf 764 T€

Ein großer Kostentreiber sind die Kosten der Kundenbetreuung, die von den Aufwendungen der Kundenbesuche über die Angebotserstellung bis hin zu den Kosten der Auftragsauslieferung und Rechnungsstellung reichen. Diese fallen für sehr unterschiedliche Auftragsgrößen und Anzahl der Aufträge mit sehr großen Differenzen pro Kunde an, sodass eine Standard-Produktkalkulation für einen Kunden mit einem großen Auftrag pro Jahr genau so falsch ist wie für einen Kleinkunden, der 25 mal im Jahr Bestellungen absendet.

Der Großkunde könnte preislich attraktivere Angebote erhalten, der Kleinkunde müsste dagegen mit Mindermengen-Aufschlägen von 100-200% des ursprünglichen Angebotes bedacht werden. Solange die unterschiedliche Betreuung nicht erfasst bzw. betrachtet wird, bleibt die Kalkulation in der Schieflage: der Kleinkunde freut sich, der Großkunde wandert ab.

Fehleinschätzung Nr. 3: Alle Kunden sind gleich wichtig und werden gleich betreut.

Gerade die vertriebliche Betreuung von Bestandskunden leidet unter der mangelnden Differenzierung. Umsatz- und Ertragspotenziale werden verschenkt, wenn die wertvolle Arbeitszeit dem Kunden zukommt, der am lautesten ruft, aber möglicherweise das schlechteste Potenzial aufweist und geringe Erträge beisteuert.

Im Extremfall kann ein Unternehmen auf Marktanteile verzichten (nämlich auf die “schlechten” Kunden) und sich mit Hingabe den starken Kunden widmen, die “Ertragsperlen” darstellen und langfristiges, gutes Potenzial versprechen.

5,4 % aller Produkte (grün) bringen 5,1 Mio € Ertrag, 50% aller Produkte (rot) drücken das Ergebnis auf 764 T€

Die Zahlen des anonymisierten Praxisbeispieles zeigen, wie groß die Verbesserungspotenziale sind. Die gilt nicht nur für die Kundenprofitabilität, sondern auch für die Produktprofitabilität. Gerade Unternehmen mit einer sehr großen Produktbandbreite leiden häufig unter hohen Komplexitätskosten. Das hier gezeigte Beispiel stellt die Erträge für einen Geschäftsbereich mit 780 Kunden, 6000 Aufträgen und 3400 verschiedenen Produkten dar.

So können Unternehmen Abhilfe schaffen:

Für Kosten-Transparenz sorgen und Kundenprofitabilität ermitteln.
Genauer kalkulieren, in dem die Kundenbetreuungswendungen für die Auftragsabwicklung erfasst werden.
Potenzialstärke der Kunden ( und Interessenten, die Kunden werden sollen) bestimmen. Schwache Kunden freundlich verabschieden und an den Wettbewerb abgeben oder sanieren (weniger aufwendig betreuen und Preise anheben, sodass das geringe Umsatzpotenzial zumindest profitabel abgewickelt wird).

Interessenten wird ein kostenfreier Profitabilitäts-Kurzcheck angeboten, dieser ist hier abrufbar oder telefonisch unter der Rufnummer 040 60847746.

Die 5 wichtigsten Themen für ein wirksames Vertriebscontrolling

Vertriebscontrolling: dem Erfolg auf den Grund gehen

Auch wenn immer wieder der Wert des Vertriebscontrollings beteuert wird, so wie im Titelthema der März-Ausgabe der “acquisa” (Flexible Rechner – Warum das Vertriebscontrolling vom Kontrolleur zum Partner wird), so lässt sich mit einem rollierenden Forecast und wenigen aktuellen Vertriebs-Daten die Effizienz des Vertriebes nicht rasch steigern.

So wie heute verbreitet Vertriebscontrolling umgesetzt wird, ist es zu oberflächlich und hilft dem Vertrieb definitiv nicht, seine Ziele besser zu erreichen. Es kommt nicht darauf an, möglichst viele Kennzahlen zu erstellen, sondern diejenigen, die sich mit den Frühindikatoren des Vertriebsergebnisses beschäftigen. Erfasst das Vertriebscontrolling nur die Ergebnisse mit ihrer Ertragsqualität, fehlt der Zusammenhang zwischen Ursache (vertriebliche Aktivitäten) und Wirkung (Kundenauftrag mit Umsatz, Absatz und Ertrag).

Es ist zwar hilfreich, in einem ersten Schritt zu messen, wieviel Prozent der Verkäufer-Arbeitszeit den persönlichen Kundengesprächen vor Ort gehört. Viel bedeutsamer für das Vertriebsergebnis ist, ob das bearbeitete Kundenpotenzial stimmt, die Qualität der Kundenbeziehung gesteigert und die gewonnenen Fakten aus dem Kundendialog für alle Beteiligten bereitgestellt und in einem schlanken Prozess verarbeitet werden.

Wenn Vertriebscontrolling wirklich einen Wertbeitrag für den Vertrieb leisten soll, darf nicht nur “an der Oberfläche der Vertriebsergebnisse” gekratzt werden. Wer sich mit den nachfolgenden fünf Themenfeldern auseinandersetzt, erhält die Sicherheit, dass alle relevanten Ursache-Wirkungsbeziehungen für ertragreiche Aufträge auf den Tisch kommen:

1. Das richtige Kundenpotenzial bearbeiten

Wer die (Vertriebs-) Leiter an die falsche (Kunden-) Mauer stellt, hat schon verloren. Mit diesem Kunden wird das Unternehmen nicht glücklich, weil z.B. das Referenz- und Umsatzpotenzial nicht groß genug ist, die Bonität zu schlecht und die Zukunftsaussichten der Kunden-Branche nicht positiv bewertet werden. Dies alles läßt sich im Vorfelde klären, sodass sich der Vertrieb nur mit wertvollem Potenzial beschäftigen sollte, das zu den Vertriebszielen und zur Vertriebsstrategie passt.

Die Kennzahlen lassen sich sowohl für Bestandskunden als auch für Interessenten ermitteln (quantitative und qualitative Merkmale) und zeigen, ob der Vertrieb seine wertvollen Ressourcen bei denjenigen Kunden einsetzt, die es auch verdienen.

Dazu gehört auch eine genaue Kunden-Profitabilitätsanalyse, die u.a. die Aufwendungen der Kundenbearbeitung erfasst. Eine Prozesskosten-Rechnung ist hier viel präziser und aussagefähiger als eine einfache Deckungsbeitragsrechnung. Mit dem geeigneten Verfahren ist dies auch für Mittelständler ohne Schrecken über einen vermeintlich hohen Aufwand gut durchzuführen.

2. Ohne eine sorgfältige Kundenbedarfserhebung sinken die Erfolgschancen drastisch

Wie gut passen Kundenwünsche zum eigenen Produkt- und Dienstleistungsportfolio – diese Frage muss sich ein Vertriebsmitarbeiter stellen. Ein “Verbiegen” der (Serien-) Produkte ist häufig sehr teuer und läßt trotzdem die Kundenzufriedenheit auf einem niedrigen Niveau. Das zu erwartende Mengengerüst des Kunden ( und vielleicht seiner Abnehmerbranche) klärt die Frage, ob eine Produktmodifikation oder ein neues Produkt bedarfsgerechter und wirtschaftlich herstellbar ist.

Kundenwünsche richten sich nicht nur an die Produktmerkmale sondern auch an die Qualität der mit der Lieferung zusammenhängenden Prozesse wie z.B. Modalitäten der Rechnungsstellung und Auslieferung, Bereitstellung von Serviceverträgen, Einhaltung von Terminzusagen und etwaiger Lieferrhythmen.

Gerade der Neukunde erwartet mit der ersten Auftragsabwicklung die Umsetzung der vom Vertrieb gemachten Zusagen. Eine umfassende Einweisung des mit der nachfolgenden Kundenbetreuung betrauten Personenkreises sichert die Qualität und bestätigt den Kunden in der Entscheidung für seinen neuen Lieferanten.

3. Schlechte Auftragschancen, wenn die Kundenbeziehung nicht stimmt

Die Qualität der Kundenbeziehung ist ein Maß für die Auftragseingangs-Wahrscheinlichkeit. Mangels Know-How wird diese aber nur selten in der Praxis gemessen, obwohl ihre Erhebung mit wenigen Fragen leicht möglich ist.

Für Neukunden geht es in erster Linie um die Kundennähe, die sich anhand weniger Kriterien bestimmen lässt. Bestandskunden erlauben schon Bewertungen der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung, gerade erstere ist eine sehr wichtige Messgröße, die parallel zum Kundenlebenszyklus regelmäßig erhoben werden muss. Diese liefert auch wichtige Anregungen für zukünftige Produkte und Dienstleistungen und Verbesserungen der laufenden Kundenbetreuung.

4. Mit dem Kundendialog wird der Entscheidungsprozess des Kunden aufgeklärt

Es geht hier nicht nur darum, herauszufinden, wer die Entscheider auf der Kundenseite sind, sondern auch darum, welche Rolle diese im Kundenentscheidungsprozess wahrnehmen und wie dieser selbst aussieht.

Im Kundendialog werden die relevanten Informationen gewonnen, die auf der einen Seite sachlichen Input z.B. für eine Angebotserstellung liefern. Auf der anderen Seite sind die Motive und Erwartungshaltungen der Kaufentscheider und -Vorbereiter in Erfahrung zu bringen, um die Nutzenargumentation darauf abzustellen. Es macht einen Unterschied aus, ob Innovationskraft oder Zuverlässigkeit, geringer Energieverbrauch, leichte Bedienbarkeit oder ansprechende Designqualität nach vorn gestellt werden soll. Die Botschaften müssen das bestimmende Kaufmotiv des Empfängers treffen, um Zustimmung zu erzeugen.

Die Kenntnis des Kundenentscheidungsprozesses ist extrem erfolgskritisch: parallel zum Ablauf mit den handelnden Akteuren auf der Kundenseite muss jeweils der passende Wertbeitrag des Anbieters zur Seite gestellt werden, damit eine Hürde nach der anderen bis zur Kaufentscheidung erfolgreich genommen werden kann. Daher kommt es im Kundendialog darauf an, auch die richtigen Fragen zu stellen, um sich für den nächsten Schritt beim Kunden richtig zu positionieren.

5. In definierten Vertriebsprozessen Standortbestimmungen vornehmen

Hier liegt ein riesiges Potenzial für Effizienzverbesserungen in Unternehmen weitestgehend brach. Um eine saubere Standortbestimmung auf dem Weg zum Auftrag vornehmen zu können, ist erst einmal zu klären, wie die einzelnen Phasen mit ihren notwendigen Kernaktivitäten aussehen und wer daran beteiligt ist. Wer hier seine Hausaufgaben gemacht hat, kann auch qualifiziert über Hitraten, Absprungraten und eine Lost-Order-Analyse reden und gemeinsam mit dem Vertrieb Verbesserungen vornehmen.

Unternehmen benötigen mehrere Vertriebsprozesse, die eine effiziente Abfolge aller notwendigen Aktivitäten in einem Vertriebsteam enthalten. Um einen neuen Auftrag zu gewinnen, ist die Vorgehensweise oft nach Marktregionen, Produkt- und Kundengruppen, Vertriebswegen und immer zwischen Neu- und Bestandskunden zu differenzieren. Für diese Prozesse jeweils festzustellen, wo der Kundenauftrag verloren wird, ist eine große Hilfe für konkrete Verbesserungen in diesem Prozess wie auch im Kundendialog.

Erst wer über den notwendigen Set von Vertriebsprozessen verfügt, kann hierüber auch sinnvoll ein aussagefähiges, unterstützendes Vertriebscontrolling legen. Die Erkenntnisse aus dem Vertriebscontrolling – und ihre Umsetzung – führen zu steigender Kundenzufriedenheit, höheren Umsätzen und wachsender Profitabilität.

Eine Übersicht über wirklich wichtige Kennzahlen eines hilfreichen Vertriebscontrollings können Interessenten kostenfrei hier abrufen.

5 Kernfragen sichern den Weg zu profitablen Kunden

Eine runde Sache für neue Aufträge und zufriedene Kunden

Viele Unternehmensleitungen tun sich schwer damit, ihre Verkaufsprozesse organisatorisch im Unternehmen zu verankern und transparent abzubilden. Es geht um die Frage, wie Unternehmensressourcen zu planen und einzusetzen sind, um Kunden zu finden, zu gewinnen und langfristig ans Unternehmen zu binden.

Dafür werden wiederholbare, in der Qualität messbare Prozesse benötigt, die

eine notwendige Anzahl potenzialstarker Interessenten im relevanten Markt finden,
einen möglichst großen Anteil dieser Interessenten zu zahlenden Kunden wandeln und
mit einem erfüllten Leistungsversprechen den Kunden in eine profitable Kundenbeziehung überführen.

An dieser Aufgabe arbeiten im Regelfall mehrere Abteilungen in Unternehmen, sie lassen es jedoch häufig an der Qualität der Zusammenarbeit mangeln.

Konflikte zwischen Marketing und Vertrieb sind besonders ärgerlich, da ihr Zusammenwirken für den Markterfolg besonders wichtig ist. Werden jeweils nur eigene Ziele verfolgt, schafft dies kostenträchtige Frustrationen und keine optimalen Arbeitsabläufe, um Aufträge zu gewinnen.

Ein Mangel an Abstimmung zwischen diesen beiden Bereichen ist auch deshalb unerfreulich, weil der Vertrieb auf passende, gut qualifizierte Interessenten aus dem Marketing angewiesen ist. Dieses Aufgabengebiet umfasst ja nicht nur Branding, Positionierung im Wettbewerb und die Einflußnahme auf die Wahrnehmung in den relevanten Absatzmärkten. Es geht auch um die Klärung der Frage, wie ist die eigene Zielgruppe konkret erreichbar.

Unternehmen stellen die besten Verkäufer ein, verschwenden aber ihre Verkaufstalente. Jeder Verkäufer wird alleingelassen, wenn es darum geht, passende Interessenten zu finden, Angebote empfängergerecht aufzubereiten und neue Aufträge zu gewinnen. Der Austausch von “Best Practice” in diesem Bereich unterbleibt, statt dessen werden die verkaufenden Einzelkämpfer in Verkaufswettbewerben gerankt. So ist es nicht verwunderlich, dass Vertriebsorganisationen weit unter ihren Möglichkeiten bleiben und keine Lernkurve durchlaufen.

Die Aktivitäten von Marketing, Vertrieb und Service bauen aufeinander auf, um Interessenten zu finden, dort Aufträge zu gewinnen und den Kunden mit einer guten Leistung zufrieden zu stellen.

Werden diese Aktivitäten dokumentiert und sinnvolle Messpunkte ermittelt, wird erkennbar, wie gut der Vertrieb in den Vertriebsprojekten vorankommt. Damit wird der Auftrags-Forecast valide belastbar und nicht zum Blick in die Glaskugel.

Die nachfolgenden 5 Fragen bilden die Ausgangsbasis, um die notwendigen Aktivitäten aufzulisten und geeignete Messpunkte für den Vertriebsprozess-Fortschritt zu definieren:

Wo finden Unternehmen diejenigen Kunden, die ihre Produkte und Dienstleistungen benötigen?
Wie wird ein potenzialstarker Interessent genau definiert?
Mit welcher Systematik finden Unternehmen qualifizierte Interessenten?
Wie gut versteht der Anbieter das Geschäft seines Kunden und damit seine Bedürfnisse?
Mit welchen Aktivitäten werden qualifizierte Interessenten nachvollziehbar und zuverlässig in zahlende Kunden verwandelt?

Der traditionelle Fokus von Vertriebsführungskräften auf Verkaufsergebnisse reicht heute nicht mehr aus, um im harten Wettbewerb zu bestehen. Die Verkaufsaktivitäten, die zum Auftrag führen, müssen messbar gemacht werden, damit sich vertriebliche Vorgehensweisen verbessern lassen können.

Damit Unternehmen ihren passenden Set von Vertriebsaktivitäten entwickeln, die z.B. die Abschlussquote um 30% erhöhen, wird ein halbtägiger Vertriebsperformance-Workshop angeboten. Details zu diesem Workshop können Interessenten hier abrufen.

Effizienter Vertrieb in dynamischen Märkten -

Wo liegen Reserven für erfolgreiche Abschlüsse?

Wie Sie nachhaltig lukrative Aufträge gewinnen

Dipl.-Ing. Michael Wentzke zeigt in seinem Vortrag auf, welche 7 Auftrags-Hemmnisse die Vertriebsleistung reduzieren und wie Unternehmen diese beseitigen. Das Lösungskonzept nimmt dabei sowohl die Kundenperspektive auf als auch die Interessen des Anbieters. Am Ende steht eine Win-Win Situation für beide Seiten mit einer Kommunikation auf Augenhöhe und ein werthaltiges Geschäft.

Aus langjähriger vertrieblicher Erfahrung im Direktvertrieb und Handelsgeschäft mit erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen werden die Erfolgstreiber in Vertriebsorganisationen angesprochen, die ihren Beitrag zu einer höheren Kundenzufriedenheit und einem sicherer planbaren Auftragseingang leisten.

Die gezeigte Vortragsunterlage aus der Veranstaltung des VDI Arbeitskreises Betriebswirtschaft, Management und Vertrieb vom 28.11.2012 in Hamburg läßt sich hier als PDF-Dokument Effizienter_Vertrieb_in_dynamischen_Märkten_Michael_Wentzke kostenfrei herunterladen.

Lean Sales: mit diesen Arbeitshilfen zu lohnenden Kunden

Worum sich erfolgreiche Vertriebsorganisationen kümmern

Pareto´s Gesetz schlägt auch im Vertrieb unbarmherzig zu: mit 20% der Kunden werden 80% der Erträge erzeugt. Es kommt aber noch schlimmer: die schwächsten 20% der eigenen Kundenbasis sind für 80% der Verluste verantwortlich. Da Unternehmensleitungen mit Blick auf die Gewinn- und Verlustrechnung nur die Summe aller Kundengewinne und -Verluste sehen, erkennen sie nicht, um wieviel höher der Gewinn eigentlich sein könnte, wenn die verlustreichen Kunden deutlich verringert oder zumindest auf das Niveau “keine Verluste” gebracht würden.

Wie man sich hier wirksam mehr Transparenz verschafft , konnten Leser des Artikels “Profitable Kunden treiben den Gewinn” bereits nachlesen. In diesem Beitrag geht es darum, die Wurzel des Übels zu erkennen und zu beseitigen. Wie schützen sich Unternehmen vor unprofitablen Kunden?

1. Welches Wert-Potenzial hat der Kunde für das eigene Unternehmen?

Diese Frage ist sowohl Bestandskunden als auch Interessenten zu stellen. Nicht jeder Kunde ist gleich wertvoll und gleich wichtig für das eigene Unternehmen. Daher ist seine Bearbeitung und Behandlung auch danach zu unterscheiden. Folgende Aspekte sind hier zu erfassen:

Umsatz- und Ertragspotenzial
Referenzpotenzial
Wettbewerbskraft des Kunden
Stärke und Entwicklung des Kunden-Absatzmarktes

Wer seine Kunden nach diese Kriterien bewertet, kann auch nachvollziehbar seine vertriebliche Behandlung und Bearbeitung festlegen. Erkennbar schwache Kunden gehören nicht ins eigene Kundenportfolio. Eine praktische Arbeitshilfe zum Downloaden erhalten Interessenten hier.

2. Vertriebsprozesse müssen differenziert werden

Jedem leuchtet ein, dass Key-Accounts anders behandelt werden als Kleinkunden. Beide Kundengruppen spielen eine Rolle für die Marktbearbeitung. Damit beide Kundensegmente profitabel bearbeitet werden können, sind die Bearbeitungskosten vor dem Hintergrund der zu erwartenden Auftragsgrößen und Kunden-Erträge zu betrachten:

Vertriebliche Aktivitäten für Key-Accounts:

persönliche Betreuung durch den Vertrieb,
aufwendige Angebotserstellung
individualisierte Leistung für den Kunden,
spezielle Dienstleistungs- und Abwicklungsverfahren,
langjährige Betreuung,
Kontakte zum gesamten Buying-Center
Einbindung in Produktentwicklung

Vertriebliche Aktivitäten für Kleinkunden:

standardisiertes Leistungsangebot
internetgestützte Produkt- und Angebotsinformationen
Telefonhotline für Kundenservice
kein persönlicher Vertrieb
Direktmarketing-Maßnahmen
Webshop-Angebot

Beide Kundengruppen können profitabel bedient werden, erfordern jedoch sehr unterschiedliche Vertriebsprozesse. Tips zur Gestaltung von Lean-Sales-Prozessen gibt es hier.

3. Kundenzufriedenheit regelmäßig messen

Wer seine Kunden auf Dauer nicht zufriedenstellen kann, kann auch nicht profitabel wirtschaften. Der Kunde signalisiert, was er wünscht und in welcher Qualität. Das Unternehmen prüft, ob es die Anforderung erfüllen kann und will. Falls nicht, heißt es eben, kein Geschäft für beide Seiten. Falls ja, kommt es darauf an, den zugesagten Kundenwert mit schlanken Prozessen zu liefern: Win-Win für beide Seiten ist wichtig auf dem Weg zum lohnenden Kunden.

Wie Unternehmen sich die wertvolle Kundenrückmeldung holen, wird hier beschrieben.

4. Kundenbedarfe in der Tiefe ermitteln

Der Kunde wünscht das beste Produkt zum besten Preis in bester Qualität möglichst sofort. Das scheint das immer gleiche Echo aus den Erstgesprächen mit Neukunden zu sein. Nur bei oberflächlicher Betrachtung, schon das Gespräch mit unterschiedlichen Teilnehmern des Buying-Centers offenbart unterschiedliche Kriterien, die ein Lieferant mit seinen Produkten und Dienstleistungen zu erfüllen hat.

Gerade im Vertrieb von Investitionsgütern ist eine präzise und umfassende Bedarfsermittlung nicht nur der Schlüsel zum Vertragsabschluss, sondern auch dafür, ob das eigene Unternehmen den Auftrag profitabel abwickeln wird. Welche Aspekte hierbei zu berücksichtigen sind, wird in diesem Download dargestellt.

Es lohnt sich, die vorhandene Kundenbasis auf den Prüfstand zu stellen, damit im Vorwege Kunden, die nicht profitabel bearbeitet werden können, ausgefiltert werden und keine eigenen wertvollen Ressourcen verschwenden.

Die 6 wichtigsten Hemmnisse auf dem Weg zum Verkaufserfolg

Hemmnisse im Vertrieb erkennen und überwinden

Der Prozessgedanke ist in Vertrieb und Marketing noch nicht weit verbreitet. Viele Kritiker glauben gar, Vertriebsorganisationen seien immun gegen Verbesserungen ihrer Abläufe und Prozesse und würden nur nach Verkaufs-abschlüssen jagen. Dass im Vergleich zur Fertigung und Produktion deutliche Defizite diesbezüglich bestehen, ist offenkundig: Forschungsinstitute belegen seit vielen Jahren, dass rund ein Drittel der Vertriebskapazität verschwendet wird. Folgende Gründe sind hierfür maßgeblich verantwortlich:

Fehlendes Wissen : immer wiederkehrende Aktivitäten im Vertrieb lassen sich mit geeigneten Prozessen so bündeln, dass die Qualität der Zusammenarbeit und der Kundennutzen deutlich wachsen. Häufig wird mit viel zu großem Aufwand “das Rad immer wieder neu erfunden”.
Fehlende Prozessorientierung: eine einseitige Orientierung auf Vertriebsergebnisse verstellt häufig den notwendigen Blick auf die Ursachen und Wirkungen vertrieblicher Aktionen, die Auftragseingang und Umsatz bewirken sollen.
Fehlende Informationen: Daten aus dem Vertriebsprozess sind nicht vollständig verfügbar, es gibt kaum Unterstützung durch das CRM-System. Fehlende Daten erschweren die Standortbestimmung.
Zuwenig verkaufsaktive Zeit: Unternehmen unterschätzen die Auswirkungen administrativer Aufgaben bei der Gewinnung wichtiger Informationen vom Kunden und von Wettbewerbern und belasten den Vertrieb mit Verwaltungsaufgaben.
Wahl falscher Anreizsysteme: Verkäufer übergehen wegen einseitiger Absatzorientierung die zum Verkaufsabschluss relevanten Erfolgstreiber. Wichtige Zwischenschritte werden nicht sorgfältig genug bearbeitet, wie z.B. die umfassende Aufnahme der Informationen von Kundenentscheidern.
Führungskultur: in vielen Unternehmen haben Verkäufer stets im Hinterkopf, dass jede gelieferte Information aus dem Markt auch gegen sie verwandt werden kann. Eine Verkaufsorganisation lebt vom Informationsaustausch in beiden Richtungen: Informationen aus dem Markt und Daten für den Vertrieb sind Voraussetzung für hohe Wertschöpfung.

Prozessorientierung im Vertrieb stärkt die zielgerichtete Aktivitäten und unterstützt in der planvollen Marktbearbeitung. Verkäufer überwinden mit diesem “Gerüst” interne und externe Barrieren viel erfolgreicher.

Einer der erfolgversprechendsten Wege, eine Verkaufsmannschaft zur aktiven Mitarbeit an der Gestaltung wirksamer Vertriebsprozesse zu bewegen, ist die Verkaufsarbeit für alle Beteiligten zu erleichtern und zu vereinfachen.

An der Beseitigung von Bremsklötzen im Akquisitionsprozess und in der nachfolgenden Auftragsabwicklung sind alle involvierten Abteilungen einzubinden, nicht nur der Vertrieb. Prozessverbesserungen werden mit Elan dann vorangetrieben, wenn jeder erkennt, dass die Qualität der Zusammenarbeit deutlich steigt und der Vertrieb seinen Interessenten und Kunden einen spürbaren Mehrwert liefern kann. Einen ersten Hinweis auf die in diesem Zusammenhang wichtigen Fragestellungen erhalten Interessenten mit der kostenfrei downloadbaren Checkliste Vertriebsprozess.

CRM treibt den Erfolg nur mit guter Datenqualität

Qualität der Kundendaten erleichtert den nächsten Auftrag

Rund ein Fünftel der CRM-Anwender ist mit ihrem Kundenbeziehungs-Management zufrieden, 80% der Unternehmen, die in CRM-Lösungen investiert haben, sehen dagegen ihre Erwartungen nicht erfüllt. Diese richten sich in erster Linie an eine gute Kundendaten-Qualität, die eine 360-Grad-Perspektive auf den Kunden ermöglicht. Daran mangelt es in den Unternehmen. Es gelingt in der Praxis offenbar nicht, die verschiedenen Quellen der Kundendaten zusammenzuführen.

Nur eine gute Datenqualität über Kunden erlaubt eine Beurteilung, wie intensiv ein Kunde betreut werden darf. Letztendlich sollen keine Ressourcen bei schwachen Kunden verschwendet und gute, potenzialstarke Kunden auch vollständig für das eigene Unternehmen erschlossen werden.

Für Bestandskunden geht es um Daten aus drei Bereichen:

Dienstleistungen und Produkte, die der Kunde in der Vergangenheit erhalten hat
Öffentlich bekannte Informationen über das Kundenunternehmen
Aus dem Kundendialog gewonnene Informationen

1. Dienstleistungen und Produkte, die der Kunde in der Vergangenheit erhalten hat

Für Bestandskunden liegen die Daten der abgewickelten Aufträgen vor: Umsätze , Absatzmenge der Produkte und Dienstleistungen, Bestellfrequenz und Zahlungsverhalten, etwaige Reklamationen und Ergebnisse aus durchgeführten Kundenzufriedenheitsbefragungen.

Die Informationen werden zum einen im Rechnungswesen vorgehalten (Auftragsdaten, Umsatz, Absatz, berechnete Produkte und Dienstleistungen), zum anderen kommen sie aus den kundenbezogenen Aufzeichnungen des Vertriebes.

Diese Daten geben einen Rückblick auf die in Anspruch genommenen Produkte und die etwaig dokumentierten Kundenreaktionen.

2. Öffentlich bekannte Informationen über das Kundenunternehmen

Selbst nicht publizitätspflichtige Unternehmen geben zumindest auf der Unternehmens-Website ihren potenziellen und tatsächlichen Kunden Informationen über ihre Historie, ihr Leistungsportfolio und ihre Zielsetzungen in den relevanten Märkten, häufig ergänzt durch ihre Aktivitäten in Gremien branchenrelevanter Fachverbände.

Größere Unternehmen ergänzen diese Informationen um Geschäftsberichte mindestens im Jahresturnus, die umfassende Informationen zu den eigenen Geschäftsaktivitäten darstellen.Diese Quellen werden überraschenderweise für vertriebliche Aufgabenstellungen nur sehr sporadisch genutzt, obwohl sie leicht und kostenfrei erhältlich sind und wertvolle Hinweise über zukünftige Vorhaben enthalten.

Dies gilt auch für dokumentierte Meinungsbilder von Endkunden über die eigenen Bestandskunden, die sich in Fachforen im Internet oder auch in den Social Media wiederfinden. Unternehmen mit starkem Konsumentengeschäft nutzen häufig die Social Media mit eigenem Auftritt in z.B. Facebook und Twitter. Dies erlaubt einen tiefen Einblick in deren Communities mit ihren dahinterstehenden Kundenwünschen.

Eine Auswertung dieser Informationen zeigt, wie gut die eigenen Produkte und Dienstleistungen zum Bedarf des Unternehmens in seinem Markt passen.

3. Aus dem Kundendialog gewonnene Informationen

Diese Informationen werden zwar mit dem Aufwand des persönlichen Dialoges gewonnen, bringen aber auch die wertvollsten Hinweise zum Bedarf sowie zum Weg und Timing der Entscheidungsfindung. Die Ausbeute ist hoch, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind:

alle relevanten Gesprächspartner werden identifiziert,
im Kundendialog werden die richtigen Fragen gestellt und
aufgrund bestehenden Vertrauens zum Anbieter wie auch zum Gesprächspartner werden auch belastbare Informationen gegeben.

Der Kundendialog ist die Achillesferse in vielen Unternehmen und verhindert oft Folgeaufträge oder Auftragserweiterungen. Eine passende Dialogstrategie mit dem Bestandskunden schafft hier Abhilfe: wer soll mit welchen Informationen bedient werden, damit das Kunden-Entscheidungsteam zu der Kauf-Entscheidung kommt.

Die Daten aus dem Kundendialog spiegeln die Chancen und Risiken der Auftragsgewinnung wider. Valide Informationen ermöglichen wirkungsvolle Führungs- und Unterstützungsmaßnahmen. Das gesamte Vertriebsteam wird gut orientiert, auch die Unternehmensleitung erhält ein zutreffendes Bild der Kundenbearbeitung.

Unternehmen, die die Qualität der Kundendaten rasch verbessern möchten, sind zu einem Kurzworkshop eingeladen, Detailinformationen können hier angefordert werden.

So lösen Sie Erfolgsbremsen im Vertrieb

Vertriebsmannschaften sollen und wollen in Ihren Märkten wieder richtig Gas geben. Doch Vorsicht, ungestümer Elan kann am Ende zu unbefriedigenden Ergebnissen führen, wenn Sie die fünf Erfolgsbremsen im Vertrieb nicht richtig lösen:

1. Zeitverschwendung bei Kunden ohne ausreichendes Potenzial

Umsatz- und Ertragspotenziale sind bei Bestandskunden und bei Neukunden sehr unterschiedlich verteilt. Erfahrungsgemäß sind nur 25% der Kundenbasis attraktiv und versprechen gute Umsätze und Erträge. 75% der Kunden binden unnötigerweise die wertvolle Vertriebsressource, ohne dass dies durch entsprechende Vertriebsergebnisse gerechtfertigt wird. Welch eine Verschwendung, die darauf zurückzuführen ist, dass das Wissen über das Kundenpotenzial offenbar fehlt – leider ein weitvertreitetes Übel mit gravierenden wirtschaftlichen Konsequenzen.

Unternehmen, die sich auf ihre attraktiven Kunden fokussieren, realisieren mit weniger Kunden deutlich höhere Umsätze und Erträge, weil diese endlich die Kundenansprache und Aufmerksamkeit bekommen, die sie auch verdienen! Wie Sie Licht in Ihr Kundenpotenzial bringen und welchen Punkten Sie Aufmerksamkeit schenken müssen, erfahren Sie hier in der Kundenpotenzial-Checkliste.

2. Die genaue Aufgabenstellung und Erwartung Ihres Kunden ist nicht bekannt

Warum laufen soviele Angebote beim Empfänger ins Leere? Die Aufgabe wurde nicht genau genug verstanden und die Erwartungshaltung des Kunden mit Blick auf eine Aufgabenlösung wurde nicht beachtet. Hier helfen aufmerksame Ohren und geduldiges Nachfragen, bis auch das letzte Detail der Aufgabenstellung erfasst ist und die Randbedingungen der Realisierung geklärt sind. Wer hier nur den schnellen Auftrag im Kopf hat, läuft in die Stolperfalle und trifft nicht mit seinem Angebot.

Oft sind Anforderungen mehrerer Mitglieder des Buying-Centers zu berücksichtigen, Kunden-Kaufentscheidungen sind häufig Teamentscheidungen. Ein erfolgreicher Vertrieb muss alle relevanten Player dieses Buying-Centers kennen und die jeweiligen Erwartungen angemessen in der Kommunikation zum Kunden berücksichtigen. Welche Aspekte eines Kunden-Beziehungsnetzwerkes zu beachten sind, lesen Sie in Kürze in einem weiteren Fachartikel .

3. Die Qualität der Kundenbeziehung ist nicht gut genug

Die Kundenentscheidung wird nur zu ca. 20 % rational mit den sachlichen Eigenschaften Ihres Angebotes begründet, wie Leistungsmerkmale, Lieferbedingungen und Preis. 80% der Kundenentscheidung für Ihr Angebot und Ihr Unternehmen als Lieferant und Partner sind “unter der Wasseroberfläche” verborgen und berühren die Motive der Entscheider beim Kunden : ist der Partner auf Dauer verläßlich und vermittelt er mir Sicherheit und Seriösität? Kann ich mit dem Kundenprodukt meine Profitabilität im Unternehmen verbessern? Leistet der Lieferant einen Beitrag zur Innovation, der mein Image im Markt stärkt? Schaffe ich interne Abwicklungsprobleme mit dem Kundenprodukt oder erleichtert mir der Lieferant eine Produktumstellung und Einführung in meine Betriebsabläufe? Ist eine vertrauensvolle und angenehme Zusammenarbeit im Alltagsgeschäft zu erwarten, die auch Flexibilität und Offenheit für Kundenwünsche umfasst?

Die Nähe zu den Kundenaufgaben und ihr genaues Verständnis sind genau so wichtig wie die Art und Weise der Leistungserstellung, die an den verschiedenen Kundenschnittstellen im Alltag wahrgenommen werden.

4. Der Kunde ist von der vorgeschlagenen Lösung nicht überzeugt

Hierfür kann es mehrere Ursachen geben: der Kunde hat Ihr Angebot nicht verstanden, es ist möglicherweise ein aus Kundensicht wichtiger Aspekt nicht ausreichend klar – und schon kommt der Entscheidungsprozess für Ihren Lösungsvorschlag ins Stocken. Angebote in der Sprache und Begrifflichkeit des Kunden zu formulieren, bedeutet oftmals “Übersetzungsarbeit”, wer die Sprache des Kunden kennt und spricht, ist hier klar im Vorteil.

Ein weiteres Akzeptanzhindernis liegt möglicherweise in der Argumentation begründet: wenn dem Geschäftsführer des Kunden Wettbewerbsvorteile aufgrund von Innovationen und ein Image als Vorreiter im Markt wichtig sind, kann ein Produkt bei ihm nicht allein mit den Eigenschaften zuverlässig und sparsam im Energieverbrauch argumentiert werden, hierfür wäre der Produktionsleiter eher der geeignete Empfänger. Die Entscheidungskriterien , nach denen ein Angebot bewertet wird, können also durchaus sehr unterschiedlich sein. Um alle Mitglieder des Buying-Centers zu überzeugen, sind deren Rollen im Entscheidungsprozess zu ermitteln und ihre Bewertungskriterien mit den passenden Argumenten zu beliefern. Eine Argumentation für alle führt nur selten zum gewünschten Ziel.

5. Die Aufgabenverteilung im Vertriebsteam ist unklar

Unsicherheiten und ein fehlendes gemeinsames Verständnis, wer wie mit dem Kunden kommuniziert, sind in der Praxis wahre Erfolgskiller. Dabei wiederholen sich die Aktivitäten zur Auftragsgewinnung im Alltag in großer Zahl, je nach vertrieblicher Aufgabenstellung weichen die Abwicklungsprozesse natürlich voneinander ab: bei Bestandskunden einen Folgeauftrag zu platzieren sieht im Ablauf schon anders aus als beim Neukunden einen Erstauftrag erfolgreich abzuschließen. Ein gut abgestimmter Kundendialog führt dann zu guten Aufträgen, wenn alle Mitglieder im Vertriebsteam ihre Beiträge zum Verkaufsabschluß kennen und liefern.

Nichts ist irritierender für Kunden als das Erlebnis eines offenbar nicht gut koordinierten Verkaufsteams. Stellen Sie daher unbedingt die Transparenz Ihrer Vertriebsprozesse für Ihre vertrieblichen Kernaufgaben sicher, damit Neukundengewinnung , Bestandskundenausschöpfung und -Bindung sowie das Wiedergewinnen von verlorengegangenen Kunden mit Ihren vertrieblichen Ressourcen effektiv – richtiger Ablauf- und effizient – in guter Umsetzung- genutzt werden.

Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Tagesarchive: Kundenpotenzial