Mit schlanken Prozessen Kunden zufriedenstellen und binden

Unternehmenserfolg planbar machen

Tagesarchive: Kundenbindung

Banken und Versicherungen profitieren vom Qualitätsmanagement im Service

Hoher Aufwand für Dokumente

Banken und Versicherungen leiden unter ihren gewachsenen Strukturen: vielfach sind die Prozesse im Service zu langwierig, zu teuer, zu kompliziert und für Kunden und Mitarbeiter oft genug frustrierend. Gute (Service-) Qualität ist das Ergebnis eines konsequent umgesetzten Qualitätsmanagements und verspricht den Unternehmen ein Kosten- und Zeitgewinn von durchschnittlich 30%. Je nach Länge und Komplexität der Abwicklungsprozesse kann der Vorteil noch deutlich höher ausfallen.

Insbesondere Service- und Vertriebsprozesse benötigen eine klarere Ausrichtung an den Wünschen und Bedürfnissen unterschiedlicher Zielgruppen. Diese lassen sich jedoch mit den Instrumenten des Lean Managements und klar definierten  Qualitätsmerkmalen stark verbessern. Folgende Aspekte sind wichtig:

1. Klarheit in den Prozessen : Wertbeitrag für den Kunden und die eigene Organisation ohne Verschwendung von Ressourcen – auf die zielführenden Inhalte kommt es an.

Ablegen und finden

Serviceprozesse sind erfolgskritisch im Hinblick auf Kundenzufriedenheit und Kundenbindung: ob die Serviceleistung mit dem gewünschten Ergebnis zeitnah für den Kunden erbracht wird, hängt von “passenden” Prozessen ab, die von den beteiligten Mitarbeitern zügig abgearbeitet werden können. Dies erfordert bei Prozessketten über Abteilungsgrenzen hinweg, dass Wert-Beiträge für den Kundenservice aus allen beteiligten Abteilungen in gleicher Weise die Erwartungen des Kunden erfüllen müssen: zum gewünschten Zeitpunkt, bedarfsgerecht und mit einem Ergebnis in guter Qualität.

Auch Vertriebsprozesse stehen noch nicht ausreichend im Fokus des Qualitätsmanagements, obwohl die Erfolgsquote für neu gewonnene Aufträge stark von der Güte dieser Prozesse abhängt. Was in der klassischen Leistungserstellung in Unternehmen schon seit Jahren Gang und Gäbe ist, befindet sich in den meisten Vertriebsorganisationen noch am Anfang: die Verbesserung der Qualität von Vertriebsprozessen. Diese unterliegen den gleichen Maßstäben wie Serviceprozesse.

2. Bewertungskriterien für Prozessqualität (Wie gut wird der Prozess umgesetzt?) : Qualität der erzielten  Prozess-Ergebnisse, Verfügbarkeit des Prozesses, Kundenanforderung (Individualität) und Kosten (Prozesskosten)

Werden die Serviceprodukte mit den aus Kundensicht gewünschten Ergebnissen aufgelistet, erhalten Unternehmen für ihr Qualitätsmanagement die erforderlichen Zielgrößen ihrer Serviceprozesse.

Die beiden nächsten Kriterien für Prozessqualität hängen eng miteinander zusammen : die Verfügbarkeit des Serviceprozesses und seine Anpassungsfähigkeit auf den Kundenwunsch. Werden Serviceleistungen aus standardisierten Modulen zusammensetzbar, entfällt die mühsame und teure Entwicklung, sofern der Kundenwunsch innerhalb einer zu erwartenden Bandbreite bleibt.

Serviceleistungen aus sicher beherrschten Modulen zusammengestellt lassen die Kosten sinken, die im wesentlichen aus den Prozesskosten resultieren. Auch Vertriebsprozesse gehorchen einer Struktur, erfordern aber in den einzelnen Phasen eine präzise Anpassung an die jeweils gestellte Aufgabe: die Neukunden-Akquisition unterscheidet sich schon sehr von der Bestandskunden-Aussschöpfung. Beide Aufgaben brauchen ihren speziellen Prozess, damit am Ende der Auftrag tatsächlich kommt und die Kasse stimmt.

Mit den Erfahrungen aus den industriellen Herstellprozessen lassen sich auch Service- und Vertriebsprozesse so verbessern, dass sie den wichtigsten Wettbewerbsfaktoren genügen:

  • jederzeit abrufbar (Verfügbarkeit),
  • fehlerfrei (Qualität),
  • Kundenanforderungen entsprechend (Individualität) und
  • geringen Aufwand fordernd (Kosten)

Mit der Präzision eines Uhrwerkes

Mit den Methoden des Lean Managements wird die im Dienstleistungssektor häufig anzutreffende Komplexität der Abläufe reduziert, die Kosten sinken, Planbarkeit und Transparenz steigen. Am Ende des Tages verbessern sich die Kundenzufriedenheit und die wirtschaftlichen Ergebnisse. Unternehmen sind eingeladen, mit einem Potenzialcheck die Güte ihrer Abwicklungs- und Vertriebsprozesse auf den Prüfstand zu stellen.


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Jahresgespräch zur Kundenbindung nutzen

Der Dezember läuft ganz besonders schnell seinem Ultimo entgegen. Die Jahresgespräche für die wichtigen Kunden geraten da häufig zum Schaulaufen in Zeitnot. Nicht wenige Gespräche werden klugerweise schon im November geführt oder gleich auf  den Januar des folgenden Jahres verlegt. Nicht nur in der Versicherungswirtschaft werden diese Gespräche geführt, um dem Kunden eine Leistungsbilanz des vergangenen Jahres zu präsentieren. Auch im industriellen Key-Account Geschäft gehören diese Gespräche zur Routineaufgabe im Vertrieb, die beträchtliche Ressourcen beanspruchen können.

An diesem Gespräch sollten nicht nur die Führungskräfte  aus den Bereichen teilnehmen, die im Tagesgeschäft Adressat des Lieferanten sind, sondern auch Vertreter der Geschäftsführung, damit diese auch ein Bild von ihrem Partner zum Beispiel zum Themenkomplex Unternehmensversicherung erhalten.

Es geht dabei nicht darum, in langen Vorträgen Details der erbrachten Leistungen vorzustellen, sondern gerade auch der Geschäftsleitung des Kunden den eigenen Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg verständlich darzustellen.

Wie gut ist für den Kunden das Jahr gelaufen? 

Hier stellt der Kunde seine Sicht auf das vergangene Jahr dar. Der Vertrieb erhält über die öffentlich mitgeteilten Informationen hinaus ein persönliches Bild der Umsatz- und Ertragssituation sowie der Marktentwicklung in der Kundenbranche mit den bedeutsamen Ereignissen und Entwicklungen.

Wertbeitrag des Lieferanten für den Kunden

Im zweiten Themenkomplex geht es neben der sachlichen Information auch um die Bestätigung für die Geschäftsleitung, dass man mit dem bestehenden Lieferanten eine gute Wahl getroffen hat. Die Zusagen zur Qualität von Produkten und Dienstleistungen, Preisen und Liefertreue oder im Bereich der Versicherung die Regulierung von Schäden, die Erstellung neuer oder Anpassung bestehender Deckungskonzepte werden nun gemessen an den erreichten Istzuständen.

Dabei werden die Leistungen angesprochen, die gut realisiert wurden, aber auch die Fehler und ihre Behebung. Wie ein Lieferant auf Reklamationen reagiert, ist für das Verhältnis von beiden Partnern sehr wichtig und kann vertrauensbildend oder -zerstörend wirken.

Ausblick auf das nächste Jahr

Auch hier erhält der Kunde den Vortritt und erläutert seine Vorstellungen und Erwartungen an die Marktentwicklung mit Absätzen und wird auch organisatorische Entwicklungen nicht unerwähnt lassen: insbesondere Zukäufe, Verkäufe von Unternehmensteilen, Beteiligungen und Kooperationen sowie Veränderungen der Produkt- und Dienstleistungspalette sind für den Lieferanten wichtige Informationen im Hinblick auf seine Absatzchancen und -risiken.

Lieferantenperspektiven machen neugierig und geben Impulse

Ein Ausblick auf weitere Wertbeiträge für den Kunden unter Zitierung passender Referenzen gibt dem Geschäft im neuen Jahr wertvolle Impulse und eröffnet weitere Umsatzchancen. So kann ein Industriemakler mit Blick auf den Fachkräftemangel in der Branche seines Kunden ein Instrument zur Mitarbeiterbindung vorschlagen und Social Benefits in Form eines Belegschafts- oder auch Führungskräfteprogramms zur Altersvorsorge und weiteren versicherungsnahen Produkten vorschlagen. Für das Unternehmen selbst sind Beiträge zum Risikomanagement wertvoll, die über den klassischen Bereich des Schadens- und Haftpflichtbereiches hinausgehen. Eine Risikodarstellung und -Bewertung nach dem RMA-Standard deckt die Markt-, Finanz- und operativen Risiken ab, für die Unternehmensleitungen in die Haftung genommen werden können.

Die Themen sollten gut vorbereitet werden, eine knappe am Kundennutzen orientierte Darstellung erleichtert die Aufnahme beim Kunden , insbesondere bei der nicht im Tagesgeschäft agierenden Geschäftsleitung. Wichtig ist es, für die einzelnen Themenkomplexe Folgetermine mit den Fachabteilungen des Kunden zu vereinbaren, um dort die Wurzeln für das bestehende und auch für neues Geschäft zu verankern. Ganz gleich, ob das Jahresgespräch vor Weihnachten oder nach Silvester stattfindet – es birgt auch gute Chancen für weitere Umsätze und die Festigung der Kundenbeziehung.


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Bank-Kunden brauchen Dialog

Ich ärgere mich auch über Neukunden-Aktionen meiner Bank, von denen ich als langjähriger Bestandskunde nicht profitiere. Ich darf womöglich noch die Kosten dieser Aktionen tragen. Was für eine Verschwendung, wieviel mehr an profitablem Geschäft könnte eine Bank realisieren, wenn sie mit ihrem Kunden einen anständigen Dialog führen würde. Und dabei sehr viel über ihren Kunden lernen könnte, nämlich, welche Produkte für den Kunden gerade interessant sind und welche nicht.

Viele Banken kennen ihre Kunden – und dies gilt sowohl für Privat- als auch für Geschäftskunden – nicht genau genug und behandeln sie daher als “Bankproduktempfänger”. Der Verkaufsdruck ist in vielen Banken enorm hoch und bringt einen Kundenbetreuer an der Kundenschnittstelle in ein Dilemma: auf der einen Seite die Erwartungshaltung hoher Provisionserträge und auf der anderen Seite die Gefahr der Bestandskundenerosion und das Stornorisiko druckvoll abgeschlossener Verträge.

Die Ursache für dieses Dilemma und die damit verbundene hohe Unzufriedenheit der Bankkunden mit ihren jeweiligen Instituten liegt in einer produktorientierten Vertriebsstrategie, die aufgeklärte mündige Kunden nicht mehr akzeptieren. Kunden verstehen vielleicht das komplizierte Bankprodukt nicht mehr, aber sie spüren sehr genau, ob der Kundenbetreuer sie ernst nimmt und zuhört, oder nur den schnellen Abschluß sucht.

In einer vertrauensvollen Gesprächsatmosphäre folgt ein Bankkunde dem Vorschlag seines Kundenbetreuers, auch ohne letztes Detailverständnis, weil das Vertrauen gegeben ist und der Kundenbetreuer den Bedarf und die wirtschaftliche Situation seines Kunden genau kennt.

Eine tragfähige kundengerechte Lösung ist ohne umfangreiches Kundenwissen nicht möglich, daher ist der Kundendialog zum Aufbau von Kundenwissen so bedeutsam. Ein ernsthafter Kundendialog ist auch ein ganz wichtiger Baustein zum Aufbau und zur Pflege der Kundenbeziehung.

Bankmanager müssen sich die Wirkungskette vor Augen halten: Stärkung der Dialogkompetenz an der Kundenschnittstelle, Gewinnen validen Kundenwissens, Erstellung und Präsentation bedarfsgerechter Kundenlösungen, Umsetzung der Kundenlösung mit geeigneten Bankprodukten und laufende Aktualisierung der Kundensituation.

Die Führungsgröße ist die gemessene Kundenzufriedenheit, nicht vorgegebene Produktprovisionen. Diejenigen Kundenbetreuer, die Zeit für intensive Betreuung ihrer potenzialstarken Kunden erhielten, haben in einer praktischen Feldstudie einer deutschen Geschäftsbank nachgewiesen, dass sich Umsatz und Ertrag innerhalb von 9 Monaten hoch zweistellig nach oben entwickelt haben und sich auch die Qualität der Kundenbeziehung deutlich verbesserte.

Es lohnt sich also sehr, in Kundendialog zu investieren und Kundenwissen in profitable Kundenlösungen umzusetzen. Wenn Sie sich für das Mehrstufen-Konzept “Kunden begeistern und binden” interessieren, mit dem Sie wirksam Ihre Kundenerträge und die Kundenzufriedenheit erhöhen, dann nutzen Sie bitte das Kontaktformular.


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