Erfolg im Vertrieb früh sichtbar werden lassen

Cockpit für die Erfolgsfaktoren im Vertrieb

Unternehmen gäben viel dafür, wenn sie frühzeitig sehen könnten, ob ihr Vertrieb auf der richtigen Spur ist.

Ein Grund für die niedrige Abschlussquote im Vertrieb und die damit hohen Vertriebskosten sind die fehlenden Frühindikatoren, die eine zeitnahe Korrektur unmöglich machen, weil wichtige Fakten über gerade bearbeitete Vertriebsprojekte fehlen.

Die folgenden 5 Frühindikatoren, die den Vertriebserfolg anzeigen, sollten im Fokus der Aufmerksamkeit jeder Führungskraft im Vertrieb und jedes kundenverantwortlichen Vertriebsmitarbeiters stehen.

1. Keine “tauben Nüsse” knacken

Über die Freude einer Kunden- oder Interessentenanfrage werden häufig diese Fragen vernachlässigt

wann will das anfragende Unternehmen über den Kauf entscheiden,
kann und will es die finanziellen Ressourcen dafür bereitstellen und
passt das zu erwartende Auftragspotenzial zum eigenen Unternehmen?

Mit der ersten Anfrage werden sofort Kapazitäten im Vertrieb, im Vertriebsinnendienst und möglicherweise in anderen Abteilungen gebunden. Daher ist es wichtig, im Kundendialog die Validität der Anfragen rasch zu klären. Ein einfaches Ampelsignal nach Bewertung der Anfrage gibt das “Go” für die weitere Bearbeitung, eine Verschiebung auf einen späteren Zeitpunkt oder eine freundliche Absage.

2. Den “brennenden Schuh” löschen können

Viele Angebote verfehlen deshalb ihr Ziel, weil der Kundenbedarf nicht sorgfältig genug ermittelt wurde. Dabei spielen die scheinbar unwichtigen Nebenkriegsschauplätze eine starke Rolle in der Kundenentscheidung.

In der “Hauptsache” werden Produkte und Dienstleistungen immer ähnlicher, deshalb schauen Kunden auf Unterscheidungsmerkmale, die ihnen bei der Kaufentscheidung helfen. Unternehmen können sich im Angebot oft über die Nebenleistungen (Lieferbedingungen, Finanzierungsangebote, Serviceleistungen, etc.) differenzieren und beim Kunden einen Vorsprung erarbeiten.

Viel hilft aber nicht viel – auf die richtige Auswahl kommt es an. Fehlt allerdings die Information, was genau gewünscht wird und was nicht, verpufft der ganze Zusatznutzen. Kunden bezahlen nicht für Dinge, die aus ihrer Sicht keinen Vorteil bringen. Das punktgenaue Angebot zählt für den Erfolg.

3. Ohne Kundenvertrauen im Abseits

Das gute Produkt reicht heute nicht mehr aus, um Entscheider des Neukunden für sich zu gewinnen. Kaufentscheidungen werden dort – zumindest im Investitionsgütervertrieb und für Unternehmensdienstleistungen – selten als Einzelentscheidung oder gar aus einem Impuls heraus getroffen.

Die Kaufmotive der Entscheider und Entscheidungsvorbereiter spielen eine zentrale Rolle, weil danach der Anbieter bewertet wird. Gelingt es ihm, ähnliche Kunden für vergleichbare Aufgabenstellungen für sich sprechen zu lassen, unterstützt dies den Vertrauensaufbau. Die Nähe des eigenen Leistungsangebotes zum Kundenbedarf und die Kundennähe im Kommunikationsverhalten lassen sich heute mit wenigen Fragen einfach messen. Fehlendes Vertrauen kann nicht durch ein noch so gutes oder preisgünstiges Produkt kompensiert werden.

4. Kundendialog, der klärt und erklärt

Die Situation des Kunden bedarf der Klärung, erst dann können passende Lösungskonzepte entwickelt werden. Auch hier wirken sich Versäumnisse gravierend auf den Verkaufserfolg aus, da der Kundenentscheidungsprozess im Dunkeln bleibt. Dann laufen vertriebliche Aktivitäten, die den Kunden bei seiner Kaufentscheidung unterstützen sollen, möglicherweise ins Leere oder wirken gar kontraproduktiv.

Im persönlichen Vertrieb kann der Außendienst das Bild vom Anbieter ganz maßgeblich beim Entscheiderteam des Kunden prägen: auch hier gilt, dass die richtig ausgewählten Kompetenzen punkten. Welche Fähigkeiten das Unternehmen darüber hinaus noch aufweist, spielt erst einmal keine Rolle. Der Bezug zur Kundenfrage ” was habe ich davon und was hat das Unternehmen davon” ist bei der eigenen Unternehmensdarstellung stets im Auge zu behalten.

5. Der Auftragseingang als Ergebnis eines Vertriebsprozesses

Aufträge, die unerwartet vom Himmel fallen, lösen nicht überall Freude aus. Die Abteilungen, die Aufträge abarbeiten sollen, benötigen eine Vorwarnzeit, um notwendige Ressourcen richtig vorbereiten und mit hoher Qualität liefern zu können.

Hier sind Vertriebsprozesse sehr hilfreich, da allen Beteiligten und Interessierten deutlich wird, in welcher Phase der Prozess gerade steht und wann voraussichtlich mit einem Ergebnis zu rechnen ist. Es geht dabei nicht um buchhalterische Genauigkeit, sondern um eine durch Fakten unterlegte Schätzung. Fakten sind z.B. klar messbare Kundenreaktionen im Kundendialog von der Aufnahme der Kundenaufgabe bis hin zur Schlußverhandlung eines Angebotes.

Vertriebsprozesse schonen die Kapazitäten in einer Vertriebsorganisation und schaffen Sicherheit und Transparenz in der Abarbeitung. Jeder Wechsel in die nächste Prozessphase ist für alle Beteiligten ein Erfolgserlebnis.

Ein Vertriebs-Cockpit kommt gut mit 5 Anzeigeinstrumenten aus, um alle relevanten Frühindikatoren des Vertriebserfolges zu erfassen. Wie Sie dieses Instrument einfach in die Vertriebspraxis einführen und den Vertriebserfolg erhöhen, erfahren Sie im Workshop “Vertriebscockpit“.

Die wirklich wichtigen Kennzahlen im CRM, die den Vertrieb weiterbringen

1. CRM als Steuerungsinstrument : Theorie und Praxis

CRM System fit machen

In vielen Unternehmen dümpelt das CRM-System vor sich hin: vor Jahren mit beträchtlichem Aufwand eingeführt, vom Vertrieb ungeliebt, da es keinen Mehrwert, sondern nur Arbeit bedeutet. Regelmäßig ergeben Untersuchungen in Unternehmen, dass das CRM in rund 80% der untersuchten Unternehmen keine steuerungsrelavanten Kennzahlen bereitstellt werden oder diese schlichtweg veraltet sind.

Das CRM degeneriert dann zur Adressverwaltung mit hoffentlich aktuellen Kundendaten und einer Historie der Kundenaufträge, die mühsam aus dem ERP-System importiert wurde. Wo bleibt der Blick nach vorn, wenn alle Daten und Kennzahlen in die Vergangenheit weisen…

Was nutzen Kennzahlen, denen der Bezug zum vertrieblichen Tagesgeschäft fehlt und denen Relevanz abgesprochen wird? Wenn jede Vertriebseinheit ihre eigene Vorstellung hierüber entwickelt und kein gemeinsames Verständnis darüber besteht, wie Frühindikatoren erfolgreicher Auftragsabschlüsse gemessen werden sollen, verwundert dies nicht.

2. Kennzahlen: keine Zahlen-Wüste sondern klare Orientierung für vertriebliche Arbeit gefordert

Allein schon die Frage nach dem Verhältnis von Neukunden- zu Bestandskundenbearbeitung, die Bewertung von Kundenpotenzialen und Kundenaufgaben hat sehr weitreichende Konsequenzen mit Blick auf vertriebliche Aktivitäten. Es muss allen Beteiligte klar sein, wie z.B. Kundenpotenziale zu messen und zu bewerten sind, erst dann werden Kennzahlen sinnvoll und konkret anfassbar. Dann könnte eine Entscheidung, ob und wie Kunden oder Interessenten mit einem gemessenen Potenzial bearbeitet werden, faktisch unterlegt und für jedermann nachvollziehbar werden. Davon ist die Praxis in vielen Unternehmen leider weit entfernt.

3. Notwendigkeit von Daten und Kennzahlen am Beispiel Kunden-Zufriedenheit

Kundenzufriedenheit wird nach dem “Bauchgefühl” des Vertriebsmitarbeiters bewertet, der Vertriebsleiter gibt sich damit zufrieden, diese Größe vor ein paar Jahren einmal “gemessen” zu haben und gut ist – auch für die nächsten Jahre. Kein Handlungsbedarf – bis aufgeschreckte Vertriebsmitarbeiter drohenden Kundenverlust signalisieren, da neue Kundenanforderungen lange Zeit “unentdeckt” blieben und nun schnell eine Lösung gefunden werden muss.

Viele Vertriebsmitarbeiter unterschätzen Kundenentwicklungen und fragen nicht sorgfältig und nicht regelmäßig genug nach. Diese sonnen sich häufig im Glanze vergangener Aufträge, statt beharrlich am Ball zu bleiben und werden diesbezüglich weder von einem CRM-System unterstützt noch von ihren Führungskräften gefordert.

4. Konzept für Qualität und Leistungsmanagement im Vertrieb notwendig

Die Qualität vertrieblicher Prozesse ist durchschnittlich schlecht im Vergleich zu Fertigungsprozessen und erklärt die immer wieder festgestellte geringe Ressourcenausschöpfung und Effizienz im Vertrieb. Rund ein Drittel ungenutzte Kapazität im Vertrieb für die Gewinnung von Aufträgen wäre für eine Fertigung unakzeptabel. Im Vertrieb wird es stillschweigend und oft unwissend – da nicht gemessen wird – hingenommen.

CRM als Radar für Verkaufserfolg

Bevor im CRM-System hierüber vergleichende Kennzahlen publiziert werden können, sind oft erst einmal die Grundlagen der Vertriebsprozesse zu legen. Heute wird vielfach von Vertriebsführungskräften abgewunken, “wie der Vertriebsmitarbeiter zu seinen Aufträgen kommt, das müsse er schon selbst herausfinden” und “das sei Bestandteil seiner schöpferischen Arbeit”. Best-Practice-Ansätze mit kurzen Lernkurven für neue Vertriebsmitarbeiter und eine strukturierte Vorgehensweise mit messbaren Meilensteinen für Neukundengewinnung oder Bestandskundenausschöpfung würden die Führungsarbeit konkret unterstützen, damit sich die Erfolgsquoten der Vertriebsmitarbeiter erhöhen können.

5. Kennzahlenbasierter Steuerungsprozess – nur mit validen Daten

Verkaufsgebiete weisen mehr oder minder große Unterschiede in der Kundenstruktur und in den Kundenpotenzialen auf. Weitere Differenzierungen können sich nach Vertriebsweg, Region oder Produktgruppen ergeben. Gerade weil dies in der Praxis so auftritt, ermöglicht erst ein passender Set von Kennzahlen mit dahinter stehenden “Erfolgsfaktoren” die Auswahl geeigneter vertrieblicher Maßnahmen für eine angemessene und profitable Bearbeitung eines Verkaufsgebietes. Die Wirksamkeit dieser Maßnahmen läßt sich an den messbaren Kundenreaktionen deutlich ablesen und für möglicherweise notwendige Korrekturen nutzen. Das Bauchgefühl wird durch gemessene Fakten in der Entscheidungsfindung ersetzt und in einen klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhang gestellt.

6. Wie Unternehmen ihr Kundenmanagement rasch verbessern

Kundenmanagement ist in seine einzelnen Bestandteile zu gliedern. Es gibt ein großes Aufgabenbündel entlang der Prozesskette bis zur Auftragsgewinnung und eine weitere zur Leistungserbringung, die gerade bei Neukunden nicht sorgfältig genug erbracht werden kann. Die einzelnen Phasen bis zum Vertragsabschluss sind genau so einer Messung zugänglich wie die Produktlieferung:

Lieferzeit,
Liefermenge und
Qualität

oder Dienstleistungserbringung:

Qualität,
Kosten,
Verfügbarkeit und
kundengerechte Ausführung

Unternehmen, die regelmäßig nach abgeschlossener Auftragsabwicklung den Kundenzufriedenheits-Check vornehmen, haben den Vorteil, ihre Schwächen gezielt verbessern zu können, ohne dass großer Kundenärger aufkommt. Der Schlüssel zur nachhaltigen Verbesserung des Kundenmanagements liegt ohnehin beim Kunden: ihn regelmäßig zu befragen, bringt den größten Gewinn: aus Sicht des Kunden Überflüssiges wird eingespart, Fehlendes wird ergänzt und komplizierte Abwicklung vereinfacht.

7. Blick nach vorn und transparente Prozesse

Absatzzahlen der Vergangenheit sind keine Garantie für zukünftige Erfolge. Daher sind Frühindikatoren des Vertriebserfolges wichtige Führungsgrößen. Dazu zählt die Qualität des in Bearbeitung befindlichen Kundenpotenziales genau so wie der Umfang der gewonnenen Informationen vom Interessenten in der jeweiligen Phase des Vertriebsprozesses. Die Reaktionen des Interessenten zeigen sehr deutlich, ob der Verkäufer einen weiteren Wertbeitrag auf dem Weg zur Kundenentscheidung bringen konnte oder ob der Auftrag eher in weite Ferne rückt.

Neben den inhaltlichen Transaktionen (Datenaufnahme, Angebotserstellung, -Präsentation etc.) spielt die Qualität der Kundenbeziehung eine genau so wichtige Rolle. Kundennähe, Kundenzufriedenheit und – für Bestandskunden – Kundenbindung lassen sich mit einem Set von Fragen gut messen. Mit dieser Standortbestimmung kann dann ein wesentlich genauerer Auftragsforecast abgeleitet werden.

Eine kurze Checkliste für CRM-Fitness ist hier erhältlich.

5-Stufen-Erfolgsformel für effizienten Vertrieb

5-Stufen-Erfolgsformel für lukrative Aufträge

Unternehmen stellen sich immer wieder die Frage, wie effizient ihr Vertrieb eigentlich arbeitet. Nachdem die Fertigung mit großen Fortschritten ihren Beitrag geleistet hat und in starkem Maße Rationalisierungsreserven erschlossen hat, ist nun neben anderen Funktionsbereichen auch der Vertrieb dran.

Die Frage nach dem Verhältnis von Output zu Input, der Effizienz der eingesetzten Vertriebs-Ressourcen ist nicht neu. Viele Studien der jüngeren Vergangenheit stellen fest, dass oft ein Drittel der Vertriebskapazität ungenutzt bleibt und die Bedeutung dieses Themas vom Management zwar hoch eingeschätzt wird, aber faktisch passiert nichts. Der Grund ist einfach: die notwendigen Daten fehlen, die den Istzustand genau genug beschreiben und Führungskräfte nehmen daher nur auf der Grundlage persönlicher Einschätzungen und Erfahrungen Korrekturen vor. Damit liegen sie leider häufig falsch – und Verbesserungen stellen sich nicht ein.

Erfolgreicher Vertrieb benötigt ein gut abgestimmtes Maßnahmen-Paket und keine punktuelle Optimierung.

Was sollten Verkaufsleiter besser tun? Wenn eine höhere Vertriebseffizienz angestrebt wird, ist es notwendig, sowohl auf die Leistungsfaktoren (Input) als auch auf die Vertriebsergebnisse (Output) zu schauen. Statt in die “Maßnahmenkiste” zu mehr Vertriebstraining, Verkaufsprämien, anderer Werbemittel, etc. zu greifen, sollte eher ermittelt werden, woran es wirklich mangelt. Oft fehlt es schlicht an einem gemeinsamen Verständnis der Ursache-Wirkungs-Beziehungen vertrieblicher Maßnahmen und ihrer sauberen Messung.

Die Unternehmen nutzen häufig nur Umsatz- und Deckungsbeitragsdaten sowie den Auftragseingang als Informationsquelle. Damit lassen sich aber keine Aussagen über die Qualität vertrieblicher Arbeit und ihre Effizienz machen.

Es ist erstaunlich, dass viele Unternehmen die Ansicht vertreten, es reiche aus, Einzelmaßnahmen zu verbessern, um nachhaltig die Vertriebseffizienz zu erhöhen. Allein um die Kundenprofitabilität zu verbessern, ist es notwendig, sich mit den richtigen Kunden auseinanderzusetzen (Kundenpotenzial und passender Bedarf), eine Kundenbeziehung zu entwickeln und zu pflegen (Aktivitätenbündel “Kundenbeziehung” und “Kundendialog”) sowie dem Kunden auf seiner “Entscheidungsreise” die passenden Wertbeiträge zu geben (Vertriebsprozesse), damit der Auftrag gewonnen werden kann.

Allein die deutliche Reduktion der Pipeline-Verluste in einem mehrstufigen Vertriebsprozess bringt beträchtliche Kapazitätsentlastungen und Kostensenkungen, da wenig erfolgversprechende oder potenzialschwache Kunden frühzeitig aussortiert werden und nicht durch alle Prozessphasen geschleppt werden, bis diese endgültig absagen.

Maßnahmenbündel sind gefragt, damit sich die Qualität vertrieblicher Arbeit deutlich verbessert. Um in der Fertigung gute Ergebnisse zu erzielen, reicht es nicht aus, nur eine Werkzeugmaschine störungsfrei zu betreiben, wenn an der vorhergehenden oder nachfolgenden Bearbeitungsstation mit zahlreichen Stillständen zu rechnen ist, Werkzeuge nicht die geforderte Genauigkeit haben oder das Rohmaterial Fehler aufweist. Für die erfolgreiche Akquisition eines Auftrages gilt ebenso: das Gesamtpaket muss dem Kunden (und dem Anbieter) gefallen, sonst kommt es eben nicht zum Abschluss.

Lohnt sich die Qualitätsverbesserung im Vertrieb oder ist dies nur eine ungeliebte Übung für das Vertriebscontrolling? Unternehmen, die die 5-Stufen-Erfolgsformel konsequent umsetzen, erzielen zweistellige Umsatz- und Ertragssteigerungen (Ebit), steigende Kundenzufriedenheit und eine erheblich bessere Qualität der internen Zusammenarbeit.

Für jeden Themenbereich (Kundenpotenzial, Kundenbedarf, Kundenbeziehung, Kundendialog, Vertriebsprozesse) wird ein unternehmensspezifischer Set von konkreten Fragen erstellt, mit dem die Qualität der Themenbereiche einfach messbar wird. Die gilt auch für die praktizierten Vertriebsprozesse und der Messung der jeweiligen Erfolgsquote von einem Phasenübergang zum nächsten.

Nach einem ersten Check der Ist-Situation werden sofort die Potenziale mit der stärksten Auswirkung auf Umsatz und Ertrag deutlich. Dann können die Vertriebsleiter mit ihrer Verkaufsmannschaft konkret und sehr zielgerichtet an den Verbesserungen der Vertriebseffizienz arbeiten und rasch erste Früchte einfahren.

Unternehmen, die sich über die Potenziale ihrer Vertriebseffizienz ein Bild verschaffen möchten, rufen ein erstes Gespräch hierüber kostenfrei ab.

Nachhaltigkeit entpuppt sich als Erfolgstreiber

Nachhaltigkeit stärkt Wettbewerbskraft der Unternehmen

Ökonomie, Ökologie und soziale Verantwortung bestimmen nachhaltiges Wirtschaften

Unternehmen, die sich für mehr Nachhaltigkeit aussprechen und sich auf den Weg machen, werden dafür von Kunden und Mitarbeitern durch größere Loyalität und mehr Engagement belohnt. Voraussetzung ist allerdings, dass das Bekenntnis zur Nachhaltigkeit glaubwürdig ist und Unternehmen mit allen Mitarbeitern die Herausforderung annehmen, kontinuierlich an der Umsetzung zu arbeiten.

Interne Kommunikation ist der Anfang

Eine Unternehmensleitung, die sich mehr Nachhaltigkeit zum Ziel gesetzt hat, ist gut beraten, für eine erfolgreiche Umsetzung alle Führungskräften und Mitarbeiter von ihrer Notwendigkeit zu überzeugen und ihnen zu vermitteln, dass sich “gute” Geschäfte in doppelter Hinsicht auszahlen: die Ertragskraft stimmt und der ökologische und soziale Nutzen auch. Dies erkennen immer mehr Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen und treiben Produkt- und Dienstleistungsinnovationen unter dem Zeichen der Nachhaltigkeit voran, weil für alle Beteiligten der Vorteil überzeugend ist.

Die Wettbewerbskraft bekommt einen starken Schub dank Nachhaltigkeit

In vielen Märkten dreht der Wind in Richtung ressourcenschonend hergestellter Produkte, auch auf die dabei eingesetzten Sozialstandards wird zunehmend Wert gelegt: Verbrauchern akzeptieren es nicht mehr, wenn Kostenvorteile mit menschenunwürdigen Arbeitsbedingungen und schadstoffreichen Materialen und Herstellungsverfahren erkauft werden. Renommierte Markenhersteller haben schnell lernen müssen, dass in Zeiten hoher Informationstransparenz und weltweiten Einsatzes der Social Media unverzügliche Antworten und Korrekturen von den Verbrauchern erwartet werden. Anderenfalls sind beträchtliche Imageschäden und Verluste von Marktanteilen für diese Unternehmen zu befürchten.

Dabei hat eine 2011 publizierte Langzeitstudie der Harvard University gezeigt, dass für den Zeitraum von 1993 bis 2010 nachhaltig orientierte Unternehmen im Vergleich zu nicht nachhaltig agierenden Unternehmen im Durchschnitt jährlich um 15% mehr Erträge erwirtschaftet haben. Untersuchungen in der EG sprechen von durchschnittlich 5% mehr Umsatz p.a. und stärkeren Erträgen. Dies zeigt, dass Kunden durchaus bereit sind, mehr Geld für nachhaltige Produkte und Dienstleistungen auszugeben, wenn dies überzeugend kommuniziert und wird.

Nachhaltigkeit stärkt Performance Excellence

Schlanke Prozesse, eine gute Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg und eine ressourcensparende Leistungserstellung, die den Material- und Energieverbrauch senkt, unterscheidet die guten von den weniger leistungsstarken Unternehmen. Die starken bewältigen den dynamischen Wandel der Kundenwünsche und des Wettbewerbes einfach besser und verdienen dabei auch noch mehr Geld.

Investitionen in Führung und Personal machen den Unterschied aus

Damit das Unternehmen für bestehende und zukünftige Mitarbeiter attraktiv bleibt, ist eine Entwicklung der Führungskultur in Richtung Führung 2.0 unerläßlich. Gerade junge Führungskräfte stoßen sich an den restriktiven Praktiken im Umgang mit Informationen im Unternehmen und den Reglementierungen für das eigene Engagement im Rahmen der gestellten Aufgaben. Führungskräfte sind gut beraten, ihren Mitarbeitern eine Vertrauensbasis zu vermitteln und mit heterogenen Teams neue, marktgerechte Lösungen für Kundenwünsche zu entwickeln. Eine hohe Innovations- und Umsetzungskraft ist in Zeiten kürzer werdender Produktlebenszyklen für ein Unternehmen ausschlaggebend, um im Wettbewerb die Nase vorn zu behalten. Dafür werden alle Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten und ihrem Engagement benötigt. Mit “Dienst nach Vorschrift”, Abteilungsegoismus und autokratischen Vorgesetzten ist dies nicht zu schaffen.

Mit dem Startschuss für Nachhaltigkeit wächst der Erfolg

Es spielt keine Rolle, mit welchem Thema das Unternehmen seine Reise zu nachhaltigem Wirtschaften startet, wichtig ist, dass es startet. Die Synergien kommen erfreulicherweise von ganz allein: wenn Mitarbeiter in ihrem Engagement gestärkt werden, bessere Abwicklungsprozesse einführen und damit Kunden zufriedener werden, wird dies in den Erfolgs-Zahlen deutlich erkennbar. Die Kosten sinken, Umsätze können gehalten oder ausgebaut werden, das Betriebsklima wird besser, dies überträgt sich automatisch auch auf die Kundenbeziehungen.

Ein gutes Betriebsklima bedient den Aspekt der sozialen Verantwortung. Die eigenen Mitarbeiter werden dann auch zu “Botschaftern” des Unternehmens außerhalb der Arbeitszeit, weil ihre Wertbeiträge anerkannt und geschätzt werden.

Mit Nachhaltigkeit mehr als “triple A”

Im übertragenem Sinne erwirbt das Unternehmen mehr als ein ”triple A” bei seinen Stakeholdern : Akzeptanz bei Kunden, Attraktivität bei Mitarbeitern und Achtung und Respekt bei Lieferanten und anderen Marktteilnehmern. Auch Anteilseigner werden belohnt : mit besserer Wertentwicklung und höheren Erträgen. Der Startschuss für nachhaltiges wirtschaften sollte daher so schnell wie möglich fallen. Für einen einfachen Praxisstart erhalten Interessenten hier kostenlos eine Checkliste-Nachhaltigkeit.

Erfolg im Unternehmen mit 5 wirksamen Strategien

Mit einfachen Prinzipien für mehr Wertsteigerung sorgen

Verbesserungsprojekte in Unternehmen haben ihre Wurzel in nicht zufriedenstellenden Ergebnissen. Ob dies nun die Auftrags- oder Ertragslage ist, die Kundenzufriedenheit, die Auslastung oder die Gewinnung von dringend benötigten Nachwuchskräften. Diese Projekte binden Ressourcen und die Aufmerksamkeit der involvierten Führungskräfte und Mitarbeiter. Im Regelfall werden sie nicht mit Elan und Begeisterung aufgenommen und betrieben.

Damit die Verbesserungsprojekte ein gutes Verhältnis von Aufwand und Nutzen bringen, sind die nachfolgenden 5 Grundsätze sehr hilfreich: sie sind unkompliziert durchzuführen und dienen auch der Einfachheit in Unternehmen.

1. Pareto ist immer noch aktuell

Die 80/20 Regel gibt für Priorisierungen gerade in Verbesserungsprojekten wertvolle Hinweise, wenn es um die Beseitigung der Auslöser für schlechte Ergebnisse geht oder darum, welches Verbesserungsprojekt denn zuerst gestartet werden soll.

Unternehmen sind gut beraten, die Auswahl sorgfältig zu treffen, da ein Start mit rasch erkennbaren positiven Effekten die Durchhaltekraft für die nächsten Projekte erhöht. Vor einer Parallelverarbeitung mehrerer Projekte muss gewarnt werden, um eine Verzettelung der eigenen Kräfte zu vermeiden. Das normale Alltagsgeschäft muss ja ebenfalls gleichzeitig bedient werden.

2. Keine Problemlösung ohne konkrete Zielsetzung

Neben der Feststellung, wo das Unternehmen heute steht, ist die Einigung darauf, wie das (Verbesserungs-) Ziel aussehen soll, der zwingende nächste Schritt. Häufig wird sofort zu einem Reigen von Abhilfemaßnahmen gesprungen, die kontrovers diskutiert werden.

Maßnahmen lassen sich erst dann sinnvoll entwickeln – und damit auch ein Umsetzungspfad, wenn das Ziel von allen Beteiligten und Betroffenen sorgfältig erarbeitet wurde und darüber schließlich Konsens besteht. Auch für die rasche praktische Realisierung ist Konsens, Klarheit und ein gemeinsames Zielverständnis sehr dienlich.

3. Kundenwert als Maßstab für Verbesserungen

Über Verbesserungen entscheidet auch der Kunde aus seiner Perspektive, machen diese ihn ebenfalls erfolgreicher? Dies ist immer dann der Fall, wenn der Kunde in Form von schnelleren Antwortzeiten, höherer Qualität, besserem Preis-Leistungs-Verhältnis, etc. profitiert. Um diese Frage beantworten zu können, ist es notwendig, den Kundenwert der eigenen Leistungen genau zu beschreiben und zu bewerten.

Alle Verbesserungsmaßnahmen, die eine erkennbare Steigerung des Kundenwertes mit sich bringen, lassen sich leichter von der eigenen Mannschaft umsetzen. Vorausgesetzt sie erkennt, was Werte für den Kunden bringt und was das eigene Unternehmen nur belastet.

4. Identifizieren und Beseitigen des Engpasses

Die Ergebnisse von Prozessen hängen häufig an wenigen Engpässen. Werden diese beseitigt oder gemildert, geht es schon wesentlich flotter voran. Tiefschürfende Prozessanalysen bis ins letzte Detail sind nicht notwendig, um dies zu erkennen. Value Stream Mapping mit Papier und Bleistift gibt wertvolle Hinweise darauf, wo es klemmt.

Engpässe können sehr unterschiedlicher Art sein: von nicht vorhandenen Fertigkeiten einzelner über veraltete Technologien bis hin zu organisatorischen Problemen, wie z.B. unklarer Aufgabenstellung oder unzureichender Kompetenzen. Erst einmal identifiziert, lässt sich oftmals rasch und ohne großen Kostenaufwand Abhilfe schaffen.

5. Vereinfachung vor Automatisierung

Was für die Fertigungsautomatisierung gilt, gilt auch für Abläufe in Dienstleistungsunternehmen:

zuerst die Prozesse vereinfachen, dann mit Maschinen bzw. EDV-Systemen automatisieren,
kleine, beherrschbare Systeme aufbauen, die übersichtlich bleiben,
ablaufgerecht rationalisieren, dies stärkt Motivation und Verständnis der Mitarbeiter,
Integration der Mitarbeiter in die Prozessgestaltung für qualitativ hochwertige Leistungserstellung mit passender Automatisierung.

Auch wenn die oben beschriebenen Vorgehensweisen einfach sind und durchaus nicht neu, werden sie in der Praxis häufig nicht ausreichend beachtet und führen zum wirtschaftlichen Scheitern vieler Verbesserungsprojekte in Unternehmen. Es lohnt sich sehr, aus der Perspektive der Einfachheit Unternehmen zu mehr Ertrag und damit zu einer Wertsteigerung zu führen.

Einfachheit als Schlüssel für nachhaltigen Erfolg

Unternehmen benötigen heute mehr Einfachheit in ihren Prozessen und ihrer Struktur, um der zunehmenden Komplexität außerhalb des Unternehmens besser gerecht werden zu können.

..alles so einfach wie möglich machen..

Der Begriff der Einfachheit ist nicht neu: Leonardo da Vinci sprach von der Einfachheit als höchstem Grad der Vollkommenheit. Albert Einsteins Zitat “Man soll alles so einfach machen wie möglich, aber nicht einfacher.” zeigt, dass der Wert der Einfachheit schon früh erkannt wurde. Seine Bedeutung hat sich bis heute nicht verändert, wenn es um den Wert von Einfachheit für den Unternehmenserfolg geht.

McKinsey stellt schon 1995 in einer Untersuchung von 39 mittelständischen Unternehmen fest, dass die überzeugende Unternehmensperformance auf die konsequente Umsetzung und Einfachheit in Prozessen und Strukturen zurückzuführen sei. Einfach nachzuvollziehende Ziele und ein hoher Grad der Umsetzung von Maßnahmen sorgen für gute Ergebnisse.

Bill Jensen von HarperCollins präsentierte 2000 die Ergebnisse einer Studie “Simplicity – The New Competitive Advantage” mit dem Ergebnis, dass durchschnittlich 2 Stunden täglich pro Arbeitskraft der Komplexität im Unternehmensalltag zum Opfern fallen. Diese Verschwendung macht immerhin 25% der Arbeitskraft aus – wieviel nutzbringender wäre sie für eigene Kunden eingesetzt.

Diese Vorteile haben Unternehmen unmittelbar, wenn sie ihre Abläufe und Strukturen straffen:

Stressentlastung in der Unternehmensleitung und auf allen Führungsebenen
Führungskräfte sind näher an den Problemen der Mitarbeiter und an den Kundenwünschen, da es nur wenige Hierarchiebenen gibt.
Führungskräfte delegieren mit mehr Vertrauen in die Problemlösungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter.
Mitarbeiter treffen sicherer Entscheidungen für ihren Verantwortungsbereich, da es verläßliche, transparente und einfache Regeln gibt.
Die Innovationskraft wächst, wenn das eigene Kerngeschäft einfach ist.
Unternehmen können schneller auf Chancen oder Bedrohungen ihres Marktes reagieren.
Die Hausbank folgt leichter einfachen Plänen und Reportings im Sinne ihres Kunden.

Die Ursachen für Komplexität können sehr unterschiedlich sein. Zwei Beispiele von produzierenden Unternehmen zeigen, wo die Wurzeln für kostentreibende Komplexität liegen kann:

Ein mittelständischer Hersteller mit 25 Mio. € Umsatz fertigt aus einem Sortiment von 13.000 möglichen Produkten jährlich 7000 verschiedene Produkte auf 6 Fertigungslinien. Etliche Produkte sind nicht profitabel und bringen insgesamt ein nicht zufriedenstellendes Jahresergebnis. Eine Sortimentsbereinigung und Auflösung einer Fertigungslinie führen zu einer (dauerhaften) Ergebnisverbesserung um 350%.
Ein Komponentenhersteller beklagt einen zu langwierigen Prozess der Angebotserstellung, an dem mehrere technische Fachabteilungen beteiligt sind. Bei der Datenerhebung des Erstellungsprozesses, der rund 35 Schritte umfasst, zeigen die involvierten Abteilungen ein höchst unterschiedliches Verständnis zum Ablauf des Angebotsprozesses. Mehrfache Bearbeitungsschleifen in den Fachabteilungen werden abgebaut, der Prozess wie auch die Antwortzeit zum Kunden hin auf ein Drittel gekürzt – und alle an der Angebotserstellung Beteiligten haben nun ein einheitliches Verständnis ihrer Aufgabe und ihres Wertbeitrages für den Kunden und das eigene Unternehmen.

Unternehmen, die einfachere Abläufe anstreben und ertragreicher werden möchten, erhalten einen kostenlosen Potenzialcheck darüber, welche Bereiche mehr Wertschöpfung für Kunden und eine Kostenentlastung bringen. Interessenten melden sich bitte hier an.

Erfolg in dynamischen Märkten durch effizienten Vertrieb – Teil 2

Vertriebsprozesse als Autobahn zum Vertragsabschluss

Im Vertrieb den Punkt treffen und abschließen

Vertriebsorganisationen differenzieren häufig nicht ausreichend in der Akquisition von Aufträgen, die von Bestandskunden oder von Neukunden herrühren. Auch für Aktivitäten zur Umsatzausweitung mit Bestandskunden oder zur Wiedergewinnung ehemaliger Kunden gibt es kaum gut strukturierte Vertriebsprozesse, die allen Beteiligten Klarheit über die Inhalte und Abfolge von Todo´s gibt.

In der Konsequenz wird in der vertrieblichen Praxis das Rad immer wieder neu erfunden. Dies kostet Zeit, birgt Fehler und reduziert die Erfolgsquote unnötig stark. Es ist viel effizienter, auf der Basis bestehender Vertriebsprozesse erfolgreiches Vorgehen in die Modifikation dieser Prozesse einfließen zu lassen und so Lernkurven zu realisieren.

Beziehungsaufbau, -Pflege und Kundendialog stehen vor dem Abschluss

Im persönlichen Vertrieb mit entsprechend langen Verkaufszyklen sind der Beziehungsaufbau und der Kundendialog kritische Erfolgsfaktoren. Dies gilt insbesondere in den Märkten mit austauschbaren Produkten und hartem Wettbewerb. Hier ist der bessere Draht zum Kunden das Zünglein an der Waage, das den Ausschlag für eine Kundenentscheidung gibt.

Im Kundendialog wird die Reise des Kunden zu seiner Kaufentscheidung unterstützt. Dies bedeutet, ihn in seiner jeweiligen Phase mit den passenden Informationen zu versehen, damit ein Fortschritt in der Entscheidungsfindung passieren kann. Gleichzeitig ist gerade bei Neukunden der Beziehungsaufbau zu stärken, indem Nähe und Verständnis für die Kundenaufgabe, gleichzeitig aber auch Lösungskompetenz gezeigt wird. Es geht letztlich darum, dem Kunden soviel Vertrauen zu vermitteln, dass er über die Brücke zu einem neuen Lieferanten geht – und dies mit voller Überzeug.

Aufrichtige Standortbestimmung ermöglicht erst Lernkurven

Transparenz in allen Phasen des Vertriebsprozesses erlaubt allen Parteien, nach Vertragsabschluss oder Kundenabsage die Erfolgs- oder Misserfolgsfaktoren zu analysieren, um daraus wichtige Erkenntnisse zu sammeln. Verbesserungspotenziale können zu sehr unterschiedlichen Aufgaben im Vertriebsprozess erkennbar werden. Gerade aus Misserfolgen lassen sich wichtige Hinweise gewinnen. Eine offene Dialogkultur hilft hier, Schuldzuweisungen zu vermeiden und sich auf den Blick nach vorn zu konzentrieren, wie man es gemeinsam zukünftig besser machen kann, um zum Vertragsabschluss zu kommen.

Worauf bei Vertriebsprozessen zu achten ist, kann der Checkliste Vertriebsprozess entnommen werden. Zum Aufbau und der Pflege der Kundenbeziehungen gibt es hier die Checkliste Beziehungsmatrix.

Erfolg in dynamischen Märkten durch effizienten Vertrieb – Teil 1

Im Vertrieb den Punkt treffen und abschließen

Es ist schon verblüffend, dass angesichts dynamischer Marktentwicklungen in vielen Branchen Vertriebsorganisationen nicht wie andere Funktionsbereiche genauso stringent an ihrer Effizienz arbeiten. Seit vielen Jahren beklagen Forschungseinrichtungen die Ressourcenverschwendung von ca. 30 % im Vertrieb und gleichzeitig monieren Vertriebsmitarbeiter , dass ihnen nur rund die Hälfte ihrer Arbeitszeit für Kundenkontakte zur Verfügung steht. Die andere Hälfte geht für ungeliebte Administrationsarbeiten verloren.

Was bedeutet Effizienz im Vertrieb? Es beschreibt das Verhältnis von eingesetzten Vertriebsressourcen in einem Betrachtungszeitraum zum erzielten Vertriebsergebnis, damit gleichsam die Kosten-Nutzen-Relation von vertrieblichen Aktivitäten.

Angesichts der durchschnittlich schlechten Hitrate in Vertriebsorganisationen (nur 3-5% aller begonnenen Aktivitäten führen zu einem Auftrag) stellt sich natürlich die Frage, ob Teile der gewählten Aktivitäten überhaupt zum Ziel führen. Es geht also auch darum, die richtigen Aktivitäten zu wählen, um zum Vertriebserfolg zu kommen.

Worin liegen die Ursachen für einen nicht effizienten Vertrieb?

1. Unklare Ziele und Vorgehensweisen

Es werden zwar Absatz- und Umsatzziele formuliert, diese sind jedoch häufig zu grob und unspezifisch: welche Kundengruppen sind anzusprechen? Aufträge können von Neukunden, Bestandskunden und ehemaligen Kunden gewonnen werden. wo sollen Schwerpunkte gelegt werden? Häufig drängt sich der Eindruck auf, es wird völlig freie Hand gelassen, woher die Aufträge kommen, Hauptsache sie kommen spätestens bis zum Jahresende.

Es fehlt an den klar definierten Aktivitäten, auf die selbst Einfluß genommen werden kann. Wie z.B. der Angabe von Zielbranchen mit Zielkunden, die angesprochen werden sollen. Eine Kaufentscheidung liegt beim Kunden, vorbereitende Aktivitäten können dagegen sehr wohl vom Vertrieb geplant und von Führungskräften kontrolliert werden.

2. Fehlende Einsatzsteuerung

Ein Vertriebsmitarbeiter aus der Finanzdienstleistungsbranche überraschte kürzlich mit der Aussage, dass im zweiten Halbjahr keine Zeit mehr für das Neukundengeschäft vorhanden sei – arme Interessenten, die kürzlich vielleicht angesprochen wurden und nun mehr als ein halbes Jahr lang nichts mehr vom Vertriebsmitarbeiter hören. Im Vertrieb entscheiden vielfach Mitarbeiter, ob ungeliebte Aktivitäten durchgeführt werden oder unterbleiben. Die Unterlassungen merkt man nicht sofort, dafür später um so heftiger. Denn Neukunden benötigen Zeit für den Vertrauensaufbau, Menschen gehen hier keine Abkürzungen.

In der Produktion werden Unterlassungen – z.B. in der Pflege und Wartung von Maschinen und Werkzeugen – sofort mit Produkt-Fehlern und anderen Qualitätsmängeln geahndet. Sie bleiben nicht verborgen, daher ist jeder bestrebt, seinen genau definierten Job gut zu erledigen. Im Vertrieb fehlen vielen diese genau definierten Jobs auf dem Weg zum Auftrag. Vertrieb als Künstlertum oder solides Handwerk? Erfolgreiche Vertriebe zeigen, wie solide Vertriebsarbeit in sauber strukturierten Prozessen abläuft – ohne bürokratisch zu erstarren, mit der notwendigen Flexibilität zum Kunden hin.

3. Unzureichende Abstimmung mit anderen Abteilungen

Gerade im Investitionsgütervertrieb ist die inhaltliche und zeitliche Abstimmung zwischen dem Vertrieb und weitere unterstützende Abteilungen (wie z.B. Projektierung, Entwicklung, Einkauf, Versuch, Qualitätssicherung, etc.) wichtig, um im Vertriebsprozess voranzukommen und den Interessenten in ihrem Entscheidungsprozess zu unterstützen. Hier helfen nur gemeinsam abgestimmte Vertriebsprozesse und Organisationsmittel, die eine Aufgabenverfolgung ermöglichen.

Im zweiten Teil des Beitrages geht es um den passenden Set von Vertriebsprozessen und den Kundendialog sowie um die Gestaltung der Kunden-Beziehungen. Bleiben Sie dran.

Wirtschaftlichen Erfolg durch Nachhaltigkeit absichern

Mit Nachhaltigkeit im Markt punkten

Wenn Unternehmen heute mit Fragestellungen nachhaltigen Wirtschaftens konfrontiert werden, wird häufig “mental abgewunken”: Nachhaltigkeit rechne sich nicht, sei schwierig einzuführen und verursache nur Kosten.

Der Gedankenansatz nachhaltigen Wirtschaftens unterstützt bei genauer Betrachtung den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens durch ein klares Wertekonzept, das keine Verlierer produziert, sondern nur Gewinner.

Die drei großen Handlungsfelder nachhaltigen Wirtschaftens betreffen Ökonomie, Ökologie und soziale Verantwortung gegenüber allen Stakeholdern. Vielen Unternehmen ist bislang völlig unklar, welche segensreichen Auswirkungen praktisch umgesetzte Nachhaltigkeit für das eigene Marketing und die Ertragskraft haben.

Nachhaltigkeit stärkt Fitness für den Kunden

Nachhaltigkeit ist gleichermaßen für Dienstleister wie auch für produzierende Unternehmen wirtschaftlich relevant: ökonomische Kriterien fordern Leistungsprozesse ohne Verschwendung mit einem klaren Wertbeitrag für den Kunden. Hieran können Unternehmen aller Branchen arbeiten und sich verbessern. Schlanke Prozesse helfen Kosten zu sparen und die Qualität der Prozesse zu verbessern. 30 % weniger Kosten sind im Bereich der Administration und im Bereich des Vertriebes mehrfach durch Untersuchungen des Fraunhofer Institutes sowohl in Deutschland als auch in Österreich als gut erzielbares Einsparpotenzial belegt.

Unternehmen ziehen bislang keine Konsequenzen aus unprofitablen Kunden und dem Vertrieb unprofitabler Produkte, weil sie hierfür keine Werkzeuge zur genauen Messung einsetzen. Werden diese genutzt, öffnet sich ein Ertragspotenzial (gemessen als EBIT) für Unternehmen in der Größenordnung von 3-6% des Umsatzes.

Effizienter Material- und Energieeinsatz entlastet die Umwelt

Gerade für produzierende Unternehmen sind effizienter Material- und Energieeinsatz ein wichtiges Instrument zur Kostenreduktion und Stärkung der Wettbewerbskraft. Häufig bleiben Unternehmen auf halbem Weg stehen und Nutzen nicht die Kostensenkungspotenziale erneuerbarer Energie, weil sie diese mit zu hohen Kosten verbinden. Dass sinnvoll eingesetzte Anlagen zur Bereitstellung von Strom und Wärme aus erneuerbaren Energien heute ohne Subvention geringere Herstellkosten ausweisen als konventionell erzeugte Energie, hat sich in Unternehmen, insbesondere bei Entscheidern, noch nicht herumgesprochen. Hier fehlt es schlichtweg an Aufklärung und an transparenten Wirtschaftlichkeitsrechnungen.

Für einen Gerätehersteller in Norddeutschland wurden Vollkosten für den Strombezug in Höhe von knapp 16 Cent/kWh ermittelt, Solarstrom aus einer auf dem Fertigungshallen-Dach installierten Photovoltaikanlage hat Herstellkosten von 12,5 Cent pro kWh Strom, die über die Nutzungsdauer von mindestens 20 Jahren nahezu konstant bleiben. Von konventionell erzeugtem Strom sind deutliche Preissteigerungen dagegen zukünftig sicher.

Zahlreiche realisierte Projekte belegen, dass sowohl für kleinere Unternehmen als auch für größere das Preissteigerungsrisiko fossiler Brennstoffe für die nächsten Jahrzehnte wirksam ausgeschlossen werden kann. Neben der Kostensenkung und der CO2-Entlastung ist die Marketing- und Imagewirkung für Kunden und Mitarbeiter nicht zu unterschätzen. Investitionen in erneuerbare Energien rechnen sich daher doppelt: bessere wirtschaftliche Zahlen und höhere Akzeptanz bei allen relevanten Stakeholdern. Bei großen Unternehmen stärkt dies sogar die Attraktivität auf dem Kapitalmarkt: Investoren und Aktionäre schätzen die Reduktion der Kosten-Risiken und das bessere Image mit den positiven Auswirkungen auf die Kursentwicklung.

Leistungsförderndes Klima für Mitarbeiter schaffen

Unternehmen haben gelernt, den Kunden mit seinen Wünschen und Bedürfnissen ernst zu nehmen, seine Aufträge sorgen für Umsatz und Ertrag. Hierfür wird eine engagierte und motivierte Mannschaft benötigt, die sich mit klarer Orientierung und Kompetenz um die Abwicklung der Aufträge kümmert. Wirksame Führung und eine hohe Umsetzungskraft sind daher sehr starke Wertschöpfungstreiber in Unternehmen. Angesichts des hohen Wettbewerbsdruckes in vielen Branchen erfahren sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter durch Mängel in der Personalführung hohe gesundheitliche Belastungen, die sich in Burn-Out-Syndromen und einem wachsenden Anteil psychischer Erkrankungen an den Krankschreibungen ausdrücken.

Dass dies auch anders geht, zeigen Unternehmen, die sich durch partizipative Führungsmodelle auszeichnen und Mitarbeitern stärkere Mitwirkungsmöglichkeiten am Arbeitsplatz einräumen. Damit steigt nicht nur die Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt im Kampf um Fachkräfte, sondern die Kreativität und das Engagement der Mitarbeiter in der Tagesarbeit kommt der Kundenzufriedenheit unmittelbar zu Gute. Die Qualität der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen wird messbar besser, dies hat auch einen starken positiven Einfluss auf das Unternehmensergebnis.

Wie sich der Erfolgsfaktor “Nachhaltigkeit” in Ihrem Unternehmen rechnen läßt und welche Ertragspotenziale Sie erwarten dürfen, erfahren Sie in der Checkliste-Nachhaltigkeit.

CRM treibt den Erfolg nur mit guter Datenqualität

Qualität der Kundendaten erleichtert den nächsten Auftrag

Rund ein Fünftel der CRM-Anwender ist mit ihrem Kundenbeziehungs-Management zufrieden, 80% der Unternehmen, die in CRM-Lösungen investiert haben, sehen dagegen ihre Erwartungen nicht erfüllt. Diese richten sich in erster Linie an eine gute Kundendaten-Qualität, die eine 360-Grad-Perspektive auf den Kunden ermöglicht. Daran mangelt es in den Unternehmen. Es gelingt in der Praxis offenbar nicht, die verschiedenen Quellen der Kundendaten zusammenzuführen.

Nur eine gute Datenqualität über Kunden erlaubt eine Beurteilung, wie intensiv ein Kunde betreut werden darf. Letztendlich sollen keine Ressourcen bei schwachen Kunden verschwendet und gute, potenzialstarke Kunden auch vollständig für das eigene Unternehmen erschlossen werden.

Für Bestandskunden geht es um Daten aus drei Bereichen:

Dienstleistungen und Produkte, die der Kunde in der Vergangenheit erhalten hat
Öffentlich bekannte Informationen über das Kundenunternehmen
Aus dem Kundendialog gewonnene Informationen

1. Dienstleistungen und Produkte, die der Kunde in der Vergangenheit erhalten hat

Für Bestandskunden liegen die Daten der abgewickelten Aufträgen vor: Umsätze , Absatzmenge der Produkte und Dienstleistungen, Bestellfrequenz und Zahlungsverhalten, etwaige Reklamationen und Ergebnisse aus durchgeführten Kundenzufriedenheitsbefragungen.

Die Informationen werden zum einen im Rechnungswesen vorgehalten (Auftragsdaten, Umsatz, Absatz, berechnete Produkte und Dienstleistungen), zum anderen kommen sie aus den kundenbezogenen Aufzeichnungen des Vertriebes.

Diese Daten geben einen Rückblick auf die in Anspruch genommenen Produkte und die etwaig dokumentierten Kundenreaktionen.

2. Öffentlich bekannte Informationen über das Kundenunternehmen

Selbst nicht publizitätspflichtige Unternehmen geben zumindest auf der Unternehmens-Website ihren potenziellen und tatsächlichen Kunden Informationen über ihre Historie, ihr Leistungsportfolio und ihre Zielsetzungen in den relevanten Märkten, häufig ergänzt durch ihre Aktivitäten in Gremien branchenrelevanter Fachverbände.

Größere Unternehmen ergänzen diese Informationen um Geschäftsberichte mindestens im Jahresturnus, die umfassende Informationen zu den eigenen Geschäftsaktivitäten darstellen.Diese Quellen werden überraschenderweise für vertriebliche Aufgabenstellungen nur sehr sporadisch genutzt, obwohl sie leicht und kostenfrei erhältlich sind und wertvolle Hinweise über zukünftige Vorhaben enthalten.

Dies gilt auch für dokumentierte Meinungsbilder von Endkunden über die eigenen Bestandskunden, die sich in Fachforen im Internet oder auch in den Social Media wiederfinden. Unternehmen mit starkem Konsumentengeschäft nutzen häufig die Social Media mit eigenem Auftritt in z.B. Facebook und Twitter. Dies erlaubt einen tiefen Einblick in deren Communities mit ihren dahinterstehenden Kundenwünschen.

Eine Auswertung dieser Informationen zeigt, wie gut die eigenen Produkte und Dienstleistungen zum Bedarf des Unternehmens in seinem Markt passen.

3. Aus dem Kundendialog gewonnene Informationen

Diese Informationen werden zwar mit dem Aufwand des persönlichen Dialoges gewonnen, bringen aber auch die wertvollsten Hinweise zum Bedarf sowie zum Weg und Timing der Entscheidungsfindung. Die Ausbeute ist hoch, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind:

alle relevanten Gesprächspartner werden identifiziert,
im Kundendialog werden die richtigen Fragen gestellt und
aufgrund bestehenden Vertrauens zum Anbieter wie auch zum Gesprächspartner werden auch belastbare Informationen gegeben.

Der Kundendialog ist die Achillesferse in vielen Unternehmen und verhindert oft Folgeaufträge oder Auftragserweiterungen. Eine passende Dialogstrategie mit dem Bestandskunden schafft hier Abhilfe: wer soll mit welchen Informationen bedient werden, damit das Kunden-Entscheidungsteam zu der Kauf-Entscheidung kommt.

Die Daten aus dem Kundendialog spiegeln die Chancen und Risiken der Auftragsgewinnung wider. Valide Informationen ermöglichen wirkungsvolle Führungs- und Unterstützungsmaßnahmen. Das gesamte Vertriebsteam wird gut orientiert, auch die Unternehmensleitung erhält ein zutreffendes Bild der Kundenbearbeitung.

Unternehmen, die die Qualität der Kundendaten rasch verbessern möchten, sind zu einem Kurzworkshop eingeladen, Detailinformationen können hier angefordert werden.

Nachhaltig bessere Ergebnisse erzielen

Tagesarchive: Erfolg