First-Class-Vertrieb, den Kunden lieben

First-Class-Vertrieb für nachhaltigen Markterfolg

First-Class-Vertrieb für nachhaltigen Markterfolg

Der Vertrieb soll Aufträge, Absatz und Umsatz bringen. Ein Vertrieb, den Kunden lieben – das mag in vielen Ohren zu sehr nach Kundengeschenken klingen. Das ist aber nicht gemeint. Häufig ist von der “Kundenfront” die Rede, an der “Preiskriege” und “Rabattschlachten” ausgetragen werden. Das Vokabular der militärischen Auseinandersetzung ist gerade in Marketing und Vertrieb weit verbreitet und deutet auf Konfrontation hin. Das ist sicher keine gute Voraussetzung für eine erfolgreiche Kunden-Akquisition.

“Druckvoller” Vertrieb ist kein Garant für volle Auftragsbücher und Kunden haben genau aus diesem Grund permanent das “Verkäufer-Warn-Radar” eingeschaltet. Aus diesen Gründen lieben Kunden den Vertrieb:

  • Der Vertrieb versteht die Kundenaufgabe genau
  • Der Vertrieb zeigt, dass sein Unternehmen vergleichbare Lösungen bei vergleichbaren Kunden umgesetzt hat
  • Der Vertrieb leistet Beiträge zur Kundenentscheidung
  • Der Vertrieb kennt alle Kundenerwartungen zur Aufgabenlösung
  • Der Vertrieb berücksichtigt alle Entscheidungs-Kriterien des Kunden
  • Der Vertrieb achtet auf die Erfüllung der Zusagen nach dem Kaufabschluss

Der Preis kommt in dieser Aufzählung nicht vor. Nicht, dass er ganz unwichtig wäre, irgendwann kommt im Kaufentscheidungsprozess die Budgetfrage des Kunden auf den Tisch. Aber nicht zu Beginn und ein Preis ersetzt auch nicht die oben aufgeführten Punkte, die den Vertrieb in der Gunst des Kunden steigen lassen.

Vertriebsmanagement für einen First-Class-Vertrieb

Es ist eigentlich gar nicht soviel, was eine Vertriebsorganisation für Kunden bieten muss, damit diese gern kaufen. Diese fünf Themen sollte sich ein Unternehmen anschauen:

  1. Die passenden Interessenten finden
  2. Kunden zur Kaufentscheidung führen
  3. Kunden halten und als Referenz gewinnen
  4. Die mit Kundendaten lernende Vertriebsorganisation
  5. Das Vertriebsteam und andere Abteilungen ziehen am gleichen (Kunden-) Strang

1. Die passenden Interessenten finden

Jedes Unternehmen hat seinen typischen Fingerabdruck im Markt, eine besondere Historie und Erfahrungen mit bestimmten Kundensegmenten. Wenn eigene Produkte und Dienstleistungen gut zu bestimmten Kundengruppen mit ihren typischen Bedürfnissen und Problemen passen: wunderbar, dies lässt sich auch leicht und überzeugend vermitteln.

Wer ein profundes Verständnis der Kundenaufgaben hat, tut sich auch leichter, Interessenten in seiner Sprache anzusprechen und Resonanz auszulösen. Kunden reden eher und lieber mit einem Vertrieb, der schon Verständnis vermittelt.

2. Kunden zur Kaufentscheidung führen

Wie oft werden Verkaufsgespräche als zeitraubend empfunden: es fehlt der Wertbeitrag vom Verkäufer für den Interessenten oder auch den Bestandskunden. Kunden benötigen auf dem Weg zu ihrer Kaufentscheidung die Unterstützung des Verkäufers, unter Berücksichtigung des vorhandenen Budgets eine passende Lösung der Aufgabe zu finden. Verkaufsdruck wirkt in dieser Phase eher kontraproduktiv. Gilt es doch in dieser Phase als Verkäufer Vertrauen aufzubauen.

Da gerade im Investitionsgüterbereich Kaufentscheidungen selten von einem Entscheider allein getroffen werden, sind die Erwartungshaltungen aller Beteiligten vom Verkäufer auszuloten und im Kundendialog mit den jeweils passenden Argumenten zu bedienen. Dazu ist Voraussetzung, dass alle Player beim Kunden vom Verkäufer erreicht werden.

Letztendlich kann der Vertrieb nur über eine nüchterne Bewertung der Auftragschancen und des erzielbaren Auftragsvolumens eine belastbare Umsatzprognose abgeben. Diese basiert auf Fakten aus dem Kundendialog auf dem Weg zum Vertragsabschluss.

3. Kunden halten und als Referenz gewinnen

Nach dem Vertragsabschluss schlägt die Stunde der Wahrheit für den Lieferanten: es gilt die Zusagen des Liefervertrages zu erfüllen. Auch wenn der Vertrieb oft nicht an der Umsetzung und Erfüllung der Lieferverpflichtung direkt beteiligt ist, so sollte er Tuchfühlung sowohl zum Kunden als auch zu den eigenen Kollegen halten. Dies signalisiert dem Kunden Wertschätzung und bestätigt ihn in der getroffenen Entscheidung.

Mit einem zufriedenen Kunden läßt sich leichter eine Referenz gewinnen und die Beziehung zu ihm vertiefen. Außerdem lässt sich in Erfahrung bringen, welche Produktmerkmale oder Dienstleistungen der Kunde besonders schätzt. Wer die Kundenwünsche im Detail kennt, kann sich darauf mit passenden Angeboten einstellen – auch für ein weiteres Folgegeschäft.

4. Die mit Kundendaten lernende Vertriebsorganisation

Viele Vertriebsorganisationen tun sich schwer damit, herauszufinden, was für ihre Verkäufer  im Markt funktioniert und was nicht. Vertriebsleiter wählen zumeist intuitiv aus einem sehr begrenzten Repertoire ihre Handlungsoptionen aus, wenn die Vertriebsergebnisse nicht mehr stimmen. Die bessere Option wäre eine Korrektur nach Analyse der Zahlen, Daten und Zusammenhänge der vertrieblichen Aktivitäten und festgestellten Kundenreaktionen.

Unternehmen sind klar im Vorteil, wenn im Vertrieb nachvollziehbare Vorgehensweisen und klare Vertriebsprozesse die Chance geben, Daten zu gewinnen und auszuwerten. Dies ermöglicht Lernkurven und erleichtert dem Vertrieb die Arbeit im Markt.

5.  Das Vertriebsteam und andere Abteilungen ziehen am gleichen (Kunden-) Strang

Kunden erleben Unternehmen an allen Schnittstellen nach außen, nicht nur im Vertrieb oder der Vertriebsunterstützung. Gerade bei der Leistungserstellung spielen nahezu alle anderen Abteilungen ihre Rolle, einen Beitrag zur Kundenzufriedenheit zu leisten. Daher ist ein isolierter Vertrieb ohne gut funktionierende Schnittstellen zu den anderen Abteilungen wortwörtlich “allein auf weiter Flur”.

Ein Kundenauftrag wandert im Regelfall durch das Unternehmen. Dies sollte konfliktfrei und  mit gemeinsamem Verständnis aller Beteiligten erfolgen. Mauern zwischen Abteilungen sind nicht hilfreich und verhindern schnelle, schlanke Prozesse.

Auf dem Weg zur First-Class-Vertriebsorganisation

Das Kundenvertrauen aufzubauen und über die Dauer der Kundenbeziehung nicht zu enttäuschen, ist aus Kundensicht sehr viel wert. Und möglicherweise das Zünglein an der Waage für die Entscheidung in die eine oder andere Richtung. Die sachlichen Kriterien des Angebotes müssen stimmen, aber am Ende entscheiden die scheinbar “weichen” Faktoren. Wer die Kunden- und Entscheider-Erwartungen besser in seiner Verkaufsargumentation berücksichtigt, überzeugt nachhaltiger. Dazu gehört weniger Talent als Aufmerksamkeit und die Konsequenz richtiger Fragen im Kundendialog.

Mit einem strukturierten Fragebogen können Unternehmen feststellen, wieweit sie auf dem Weg zur First-Class-Vertriebsorganisation vorangeschritten sind. Wenige Fragen zu den fünf relevanten Themen bringen Klarheit, hier geht es zur anonymisierten und kostenfreien Umfrage.

Ist das Internet für Investitionsgüter der bessere Verkäufer?

VDI Veranstaltung am 5.5.2015 AK BMV in Hamburg

VDI Veranstaltung des AK BMV am 5.5.2015  in Hamburg

Als der Leiter des VDI Arbeitskreises Betriebswirtschaft, Management und Vertrieb Dipl.-Ing. Heinz Friedrich mich ansprach, ob wir eine gemeinsame Veranstaltung zu einem aktuellen, kontrovers diskutierten Thema im B2B-Vertrieb durchführen können, habe ich spontan zugesagt. Was sich im B2C Vertrieb schon seit längerem abzeichnet, nimmt nun auch Fahrt auf im klassischen Investitionsgüter-Vertrieb: das Internet wird zunehmend in die Gestaltung der Vertriebsprozesse eingebunden und verändert die Rollen und Aufgaben vom Marketing und Vertrieb bis hin zum Service.

Mit der zugegebenermaßen provozierenden Frage sind Interessierte herzlich eingeladen zur Veranstaltung des VDI Arbeitskreises am kommenden Dienstag, hier die Detailsdaten der Einladung:

Zeit:    Dienstag, den 05.05.2015, Beginn 18.00 Uhr

Gesprächskreis Technischer Vertrieb – Ist das Internet auch im Investitionsgüterbereich der bessere Verkäufer?

Impulsvortrag: Michael Wentzke, Dipl.-Ing., Lintea Unternehmensberatung, Hamburg

Moderation: Heinz Friedrich, Dipl.-Ing., Leiter des AK BMV

Zum Thema: Im Bereich des Endkundengeschäftes (B2C) spielt das Internet schon eine starke Rolle. Aber auch im B2B-Vertrieb für Investitionsgüter geraten Verkäufer inzwischen unter Druck. Interessenten informieren sich im Internet über die angebotenen Lösungen und wenn möglich über deren Preise. Ordern sie demnächst auch verstärkt darüber? Entwickelt sich das Internet indirekt zum gefährlichsten Wettbewerber? Wird der Account-Manager ein Auslaufmodell?

Zur Durchführung: Gestartet wird mit einem kurzen Impulsvortrag von Michael Wentzke. Die dort aufgestellten Thesen sind als Einstieg in eine lebhaft durchgeführte Diskussion gedacht.

Veranstaltungsort:

TÜV NORD / TÜV NORD Akademie GmbH & Co. KG

Große Bahnstraße 31

22525 Hamburg

Standortkarte: www.tuev-nord.de/locationfinder?lng=de&location_id=3

 Achtung: Für die Teilnahme ist eine bestätigte verbindliche Anmeldung per Mail (h.friedrich@ub-f.de) erforderlich.

Wir freuen uns über Ihre Anmeldung, Mitglieder und Gäste sind herzlich willkommen.

Menschen überzeugen – 6 Wege zum Ziel

Wie man Menschen überzeugen kann, zeigt dieses Video:

Das Buch von Robert B. Cialdini “Die Psychologie des Überzeugens” ist sehr empfehlenswert! Es hilft Vertriebsmitarbeitern, im Kundendialog die eigene Überzeugungskraft zu stärken und Interessenten zu den gewünschten Aktionen zu motivieren.

Warum die Lust für erneuerbare Energien fehlt

Unternehmen nehmen erneuerbare Energien kaum wahr

Unternehmen nehmen erneuerbare Energien kaum wahr

Eigentlich kann man es Unternehmen nicht verdenken, wenn diese bei der Frage “setzen Sie erneuerbare Energien ein?” zucken und freundlich lächelnd den Kopf schütteln. Die lang anhaltende Verunsicherung der potenziellen Investoren hinsichtlich der geplanten Rahmenbedingungen durch die Bundesregierung hat der Branche der Anbieter schweren wirtschaftlichen Schaden zugefügt, von dem sie sich nur langsam wieder erholt.

Vertrauensschaden hemmt Investitionsneigung

Wenn die politische Landschaft widersprüchliche Signale aussendet, muss sich keiner wundern, dass Unternehmen von Investitionen in Anlagen zur Nutzung erneuerbarer Energien Abstand nehmen. Obwohl es durchaus Unternehmen gibt, die aus Überzeugung und wirtschaftlichem Kalkül in diese Bereiche investieren oder durch Dritte investieren lassen, halten sich Unternehmen gerade aus dem Mittelstand noch sehr zurück.

Spektakuläre Konkurse von namhaften Anbietern der letzten beiden Jahre waren nicht dazu angetan, die Investitionsneigung in erneuerbare Energie zu stärken. Da es sich um langfristige Investitionen handelt, werden wirtschaftlich stabile Partner erwartet. Diese Erwartung konnten manche nicht erfüllen – und daher blieben Investitionsentscheidungen oftmals aus.

Erneuerbare Energien haben in Unternehmen keine starke Lobby

Die Haltung von Führungskräften gegenüber dem Einsatz erneuerbarer Energie ist oft von Vorurteilen und Unkenntnis geprägt. Die einzelnen Themenfelder sind zugegebenermaßen für den Laien unübersichtlich und schwer zu beurteilen. Reduziert wird die Akzeptanz, wenn der Einsatz erneuerbarer Energie in der Öffentlichkeit eher kritisch bewertet und nur unter dem Gesichtspunkt der Nutzung von Fördermitteln betrachtet wird.

Vier Vorurteile halten sich sehr hartnäckig und erschweren es Anbietern, kostensparende Konzepte zur Nutzung erneuerbarer Energien umzusetzen:

1. Erneuerbare Energien sind zu teuer und überleben nur mit Subventionen

Die Phase übermäßiger Subventionierung ist durch den Gesetzgeber mit deutlichen Schritten zügig abgebaut worden. Die steigenden Stückzahlen der Anlagenkomponenten haben zu starker Kostendegression geführt, sodass z.B. Solarstrom aus Photovoltaik-Anlagen heute deutlich unter den Stromkosten konventioneller Stromerzeugung liegt, selbst für industrielle Stromabnehmer ist dies der Fall.

Dezentrale Stromerzeugung entlastet die Stromnetze, ein Mix aus konventionell erzeugten Strom und aus Wind- und Solar-Strom ist betriebswirtschaftlich und volkswirtschaftlich sinnvoll und wird die Energiewirtschaft in Richtung stärkerer Nutzung erneuerbarer Energien transformieren. Alle großen Anbieter haben dies mittlerweile erkannt und passen ihre Geschäftsmodelle – zum Teil unter großen Schmerzen – an. Alle Marktpartner gehen von deutlichen Preissteigerungen für konventionell erzeugte Energie in den nächsten Jahrzehnten aus. Erneuerbare Energien leisten hier einen deutlichen Beitrag zur Reduktion des Preisanstieges.

2. Erneuerbare Energien fordern hohen eigenen Kapitaleinsatz

Maschinen sollen sich in 3 bis max. 5 Jahren amortisieren. Das ist mit einer Photovoltaik-Anlage noch nicht machbar. Es ist auch nachvollziehbar, dass Unternehmen ungern ihre Eigenkapitalrelationen durch eine Kreditaufnahme für die Energieversorgung verschlechtern wollen.

Wer davon ausgehen kann, dass seine Betriebsgebäude noch ca. 15 bis 20 Jahre weiter genutzt werden, kann die langfristige Nutzungsüberlassung von Energie-Erzeugungsanlagen vertreten und die Kostenvorteile einstreichen. Energieversorger gehen davon aus, dass sich das Preisniveau für Strom und Wärme aus konventionellen Brennstoffen durchschnittlich um mindesten 5% p.a. erhöht.

Wer heute 18 Cent pro Kilowattstunde Strom zahlt, ist in 10 Jahren bei 30 Cent und in 15 Jahren bei 38 Cent. Wie die Beispielkalkulation zeigt, verursacht eine Photovoltaikanlage über die Nutzungsdauer von 20 Jahren nur Stromkosten in Höhe von durchschnittlich 13,5 Cent / kWh. Es steigen nur die kleinen Kostenanteile für Versicherung und Wartung. PV Anlagen halten heute 30 Jahre lang, nach 20 Jahren gibt es Strom für weniger als 3 Cent, da dann nur noch Wartungs- und Versicherungskosten anfallen.

Es gibt heute zahlreiche Möglichkeiten, diese Investitionen von seriösen Partnern außerhalb der eigenen Bilanz finanzieren zu lassen. Die geforderte Nutzungsgebühr für die Anlagen rechnet sich durch den selbst erzeugten und verbrauchten Strom. Allenfalls noch geringe Anteile werden über das EEG vergütet oder über Strombörsen vermarktet. Unternehmen punkten wirtschaftlich klar mit dem Eigenverbrauch der selbst erzeugten Energie. Dies gilt nicht nur für Strom sondern auch für Nutzwärme. 50% des Primärenergieverbrauches entfallen in Deutschland auf die Beheizung von Wohn- und Gewerbeimmobilien.

3. Planung und Betrieb der Anlagen überfordern Unternehmen

Wenn es um die Konkretisierung von Anlagen zur Nutzung erneuerbarer Energie geht, möchte keiner im Unternehmen mit diesem Thema betraut werden. Das Alltagsgeschäft hat Vorrang, man ist heilfroh, dass die eigene Fertigung störungsfrei läuft und jetzt kommt noch ein fremdes, unbekanntes, womöglich risikobehaftetes “Umsetzungsthema” angeflogen, für das keiner im Unternehmen Know-how und Zeit hat.

Diese berechtigten Einwände sind im Vorwege auszuräumen: auf der Grundlage der Energieverbräuche mit Lastgängen und Einsparpotenzialen müssen valide Konzeptgrundlagen geschaffen werden, die eine wirtschaftlich tragfähige Kalkulation ermöglichen. Hierfür benötigen gerade Unternehmen im Mittelstand externe Hilfe, die das Zahlenwerk zusammentragen und bewerten und daraus ein Konzept zum Einsatz erneuerbarer Energien erstellen.

Dies darf nicht bei der Investition stehenbleiben, sonder muss auch die kaufmännische und technische Betriebsführung über die geplante Nutzungsdauer erfassen. Externe Partner übernehmen diese Aufgabe, machen ihren Spezialisierungsvorteil geltend und vermeiden so, personellen Ressourcen beim Betreiber der Anlage zu binden.

4. Geeignete Partner für Finanzierung, Anlagenbau und Wartung fehlen

Der produzierende Mittelstand hat sich seit der Finanzkrise zunehmend von seinen klassischen Refinanzierungspartnern – den Hausbanken – getrennt und das Kreditvolumen deutlich reduziert. Für die gewünschte Off-Balance-Finanzierung stehen Objektfinanzierer  und Kapitalanlagegesellschaften mit großem Know-how bereit, die mit Investoren-Kapital und klassischem Fremdkapital Anlagen zur Nutzung erneuerbarer Energie langfristig finanzieren.

Den Trend zu erneuerbaren Energien erkennende Energieversorger sind mit spezialisierten Anlagenbauern in diesem Marktsegment aktiv. Diese sorgen für langfristig verlässliche Partnerschaft für die Errichtung der Energieerzeugungsanlage und stellen Wartung und Instandhaltung der Anlage in hoher Qualität über ihre geprüften Partner sicher. Dies senkt für den Betreiber die wirtschaftlichen Risiken der technischen Betriebsführung.

Erneuerbare Energien nutzen und clever Energieosten sparen

Der Nutzen erneuerbarer Energien erstreckt sich nicht nur auf die Reduktion der Energiekosten. Neben der Aufnahme der Energieverbräuche im Unternehmen werden auch die Einsparpotenziale identifiziert. Diese lassen sich dann sukzessive umsetzen. Der Austausch verbrauchsarmer Leuchtmittel im Unternehmen, der dauerhaft ca. 65% des Stromverbrauches reduziert, amortisiert sich in 2,5 bis 3 Jahren in Unternehmen. Ohne dass Mitarbeiter “im Dunkeln” sitzen, die Beleuchtungsqualität wird oft noch deutlich verbessert.

Das Beispiel einer Photovoltaik-Anlage auf einem Hallendach zeigt, wie attraktiv die Solarstrom-Versorgung für Unternehmen ist:

Die Photovoltaik-Anlage hat eine Leistung von 900 kWp, die im sonnenärmeren Norddeutschland 765.000 kWh Strom im Jahr erzeugt. Diese Strommenge kostet bei einem Preis der Kilowattstunde von 18 Cent 137.700 €. Bei 5 % Preissteigerung pro Jahr sind dies  in 11 Jahren insgesamt 2.325.600 €. Solarstrom kostet dagegen in 11 Jahren nur 1.136.025 €. Die monatliche Nutzungsgebühr für die PV-Anlage beträgt inkl. Wartung rund 8.500 €, im Jahr sind dies 102.000 €. Schon in den ersten 11 Jahren werden knapp 1,2 Mio. € eingespart.

Die Ersparnis fällt in den nächsten 9 Jahren noch höher aus, da die Nutzungsgebühr auf 93.000 € jährlich sinkt und der Preis des fossil erzeugten Stromes natürlich weiter steigt. Diese Ergebnisse werden ohne einen Euro Eigen- oder Fremdkapital des Betreibers erzielt.    Dies sollte Unternehmen eigentlich mehr Lust auf den Einsatz erneuerbarer Energie machen. Es winken durchschnittlich sechsstellige Kosteneinsparungen jedes Jahr und ein beträchtlicher Imagegewinn für das Unternehmen.

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Warum 40 Prozent aller Kunden im Unternehmen unprofitabel bleiben

Ergebnis pro Kunde

Ergebnis pro Kunde

Mancher Leser der Überschrift mag hier schon zucken: dass überhaupt ein so großer Anteil der eigenen Kunden unprofitabel ist, erstaunt schon viele. Manche Führungskräfte betrachten diesen Ballast mit einem gewissen Achselzucken. Die guten Kunden müssen die schlechten halt mit “durchschleppen”.

Was in Unternehmen als “Naturgesetz” empfunden wird, ist bei genauerer Betrachtung durchaus auf wenige Kernursachen zurückzuführen:

  1. “Großkunden” erhalten oft zu große Nachlässe. Die kleinen Deckungsbeiträge werden häufig durch aufwendige Betreuung und üppige Zahlungsziele aufgefressen: schon bringen Aufträge mit großen Umsätzen Verluste ins Haus. Das bemerkt erst einmal kaum jemand, da Deckungsbeiträge ja noch positiv sind.
  2. “Kleinkunden” werden in der Auftragsabwicklung genau so behandelt wie “Normalkunden”. Der Betreuungsaufwand ist genau so hoch wie beim Normalkunden, nur die Umsätze passen hierzu nicht mehr. Im Ergebnis leisten auch hier die Aufträge keinen Gewinnbeitrag.
  3. Das Preisniveau ist bei Kunden mit durchschnittlichen Umsätzen zu niedrig, Preiserhöhungspotenziale werden nicht erkannt und ausgenutzt.
  4. Auftragsabwicklungskosten und Kosten der Leistungserstellung sind für bestimmte Kunden- oder Produktsegmente zu hoch. Häufig leiden Unternehmen mit einer sehr großen Produktpalette unter hohen Komplexitätskosten (Aufträge passieren eine Vielzahl von Abteilungen mit hohem Abstimmungsbedarf untereinander).

Tragisch ist, dass es in Unternehmen keine Metrik für Kundenprofitabilität gibt. In der Folge wird bei unzureichender Umsatzrentabilität an den einzelnen Kostenarten Hand angelegt und “Cost-Cutting” praktiziert. Die wahren Übeltäter an der unbefriedigenden Ertragssituation bleiben unentdeckt. Das Ergebnis dieser Maßnahmen kann daher nicht überraschen: oft wird das Management wegen Erfolglosigkeit ausgetauscht.

Neben der fehlenden Metrik für Kundenprofitabilität als Ursache für die ausbleibende Verbesserung der Profitabilität des Unternehmens sind diese Punkte bedeutsam:

  •  die Annahme, eine genauere Analyse der Kundenprofitabilität sei sehr aufwändig und rechne sich daher nicht,
  • das Streben nach Perfektion verhindert, mit den umprofitabelsten Kunden einfach zu beginnen und schrittweise deren Ergebnisse zu verbessern,
  • Furcht vor Unruhe an der Kundenfront, wenn Preise oder Betreuungsleistungen verändert werden, Angst vor Kunden- und Umsatzverlusten,
  • mangelnde Bereitschaft, eigene Abwicklungsprozesse kritisch zu hinterfragen und zu verändern sowie Kundengruppen differenziert zu behandeln.

Heute werden die Bereiche Vertrieb, Marketing, Leistungserstellung (Einkauf, Fertigung, Service,..) und Finanzen sowie Rechnungswesen mit jeweils eigenen Leistungsmaßstäben geführt, die kaum einen Bezug zur Kundenprofitabilität aufweisen.

So kommt es, dass eine Vielzahl von Kunden unprofitabel bleibt. Die nachfolgende Grafik veranschaulicht, wie lohnend eine Analyse der Kundenprofitabilität ist.

Verteilung der Kunden-Erträge

Verteilung der Kunden-Erträge

Der grüne Ast der Ertragskurve zeigt, dass ca. 10 Prozent der (ertragstarken) Kunden ca. 3 Millionen Euro Gewinn vor Fremdkapitalzinsen und Steuern erwirtschaften. Der blaue Ast der Ertragskurve belegt für ca. 50 Prozent aller Kunden einen Ergebnisbeitrag von 500.000 Euro. Der rote Ast der Ertragskurve beschreibt die Verlustbringer (ca. 40 Prozent aller Kunden), die für ca. 2,7 Millionen Euro Verlust sorgen. Die Spanne zwischen 3,5 Millionen Euro und 800.000 Euro EBIT zeigt das Verbesserungspotenzial für dieses Unternehmen auf.

Die weißen “Nadeln” im Diagramm zeigen pro Kunde das Absatzvolumen auf. Typisch sind die großen Absätze bei den sehr guten, ertragreichen Kunden und bei den sehr schlechten verlustreichen Kunden. In der Mitte des Diagramms (nahezu horizontal verlaufende Ertragskurve mit geringen Erträgen und geringen Verlusten pro Kunde und gleichzeitig geringen Absätzen) lassen sich relativ leicht Preiserhöhungen durchsetzen. Daraus resultierende Kundenverluste machen sich im Gesamtabsatz kaum bemerkbar.

Rufen Sie die Präsentation “Kundenprofitabilität (k)ein Buch mit sieben Siegeln” und Ihren kostenfreien Check der Kundenprofitabilität hier ab.

Wie Unternehmen Vertriebsprozesse im Alltag verbessern

Wenn Ihr Vertrieb in der Top-Liga mitspielen soll

Wie Ihr Vertrieb zur Top-Liga aufsteigt

Michael Webb berichtet in seinem Blog (SalesPerformance.com) von einem Geschäftsführer eines Transportunternehmens, der die Frage stellte, ob Unternehmen überhaupt die Kapazität hätten, neben ihrem laufenden Alltagsgeschäft neue Prozesse zu implementieren.

Prozesse verändern stößt immer auf Widerstand

Jedes Unternehmen gerät in Konflikt mit Zeit und verfügbaren Ressourcen, wenn es sich um “Process Excellence” bemühe. Mitarbeiter neigen dazu, die Beschäftigung mit den eigenen Prozessen als Extra-Arbeit zu bewerten, die neben der normalen Tagesarbeit geleistet werden müsse.

  • Besprechungen zur Verbesserung der internen Prozesse beanspruche Zeit, die z.B. den Kundenanrufen fehle,
  • Zusammentragen der Verkaufsaktivitäten ist zusätzliche Arbeit, die keinem Spaß bereitet und
  • wenn dies alles getan wird, wer kümmere sich um die Reduktion der Arbeitslast

Natürlich sind diese Einwendungen durchaus berechtigt. Wer seine (Vertriebs-) Prozesse verbessern möchte, muss in Zeit und Arbeitskapazität investieren. Es lohnt sich, denn mit scharfen Äxten fallen die Bäume sehr viel schneller…

Die Kernfrage ist, ob Unternehmen sich verbessern wollen und, falls ja, wie sie dies tun können.

Webb zitiert den legendären Basketball-Trainer John Wooden, der seine Mannschaft zu einer auch heute noch unerreichten Serie von 88 Siegen in Folge führte. Er habe niemals die Erwartung an seine Spieler gehabt, zu siegen oder zu verlieren, sondern nur, dass diese  das Beste aus sich herausholen, zu dem sie befähigt seien.

Wooden sagte wörtlich, “Ich habe meine Mannschaft niemals mit der Erwartung eines Sieges gestresst. Ich glaube nicht, dass jemals einer meiner Spieler mich mit dieser Forderung gehört hat. Mir war wichtig, das Spielergebnis als “Abfallprodukt” der Vorbereitung zu verstehen. Ich denke, dass die Umsetzung und Übung sehr wichtig sind.”

Wooden fuhr fort, “schauen wir uns einen Fabrikanten an, der Schuhe herstellt. Ich glaube Schuhe sind auch ein “Abfallprodukt”. Das wirkliche Produkt ist die Teamarbeit in der Schuhfabrik, mit der Fertigung und allen anderen Abteilungen zusammengeführt werden müssen. Wie die Mitarbeiter im Unternehmen als Team zusammenarbeiten, das ist das Produkt. Die Schuhe sind nur Abfallprodukte.. ”

“Ähnlich drückte ich es im Training gegenüber meinen Spielern aus: das Spielergebnis ist nur ein Abfallprodukt unserer Anstrengungen in der Vorbereitung. Sie verstanden, dass unser Ziel eine erfolgreiche Reise ist – nämlich eine totale, umfassende und detaillierte Vorbereitung auf das Spiel. Zu oft vernachlässigten wir diese Reise wegen unserer Ungeduld und unserer Sorge, das Spiel zu gewinnen.”

Mit drei Fragen zu besseren Prozessen

Nehmen wir einmal an, Sie wollen wirklich Verbesserungen. Auch in Ihrem Team will sich jeder verbessern. Die nächsten logischen Fragen sind so einfach wie auch von grundsätzlicher Natur:

  1. Was möchten Sie erreichen? Was ist das Problem, das Sie lösen möchten? (Dies führt zu den Zielen)
  2. Welche Veränderungen sind notwendig, damit sich Ergebnisse verbessern? (Dies führt zu Methoden)
  3. Woran stellen Sie fest, dass und wie stark Sie sich verbessert haben? (Dies führt zu den Messgrößen)

Jedes Teammitglied hat sich mit diesen drei Fragen auseinanderzusetzen. Dies erfordert Beobachtung, Experimentieren und Diskussion. Nicht mit externen Analysten sondern mit eigener sorgfältiger Vorbereitung zu Zielen, Methoden und Messgrößen. Wenn sich keine Verbesserung einstellt, liegt dies an der fehlenden Beantwortung einer dieser drei Fragen.

Missstände und Ärger sind Auslöser für Veränderungen in Prozessen

Betrachten wir ein Beispiel: der Vertrieb ärgert sich darüber, dass er viel zuviel Zeit in die falschen Kunden investiert. Es ist sicherlich nützlicher, über die Ursachen dieses Problems  nachzudenken, als noch mehr Anstrengungen für diese Kunden aufzubringen. Die Stimmung wird sich nicht dadurch bessern, über diese Kunden zu klagen. Dies wird sich ändern, wenn neue Werkzeuge eingesetzt und die Probleme ein für alle Mal gelöst werden, auch wenn dafür Vertriebsdaten gesammelt und ausgewertet werde müssen.

Es ist wichtig, dass Verkäufer den Schmerz des Staus Quo spüren. Prozessverbesserungen funktionieren nur, wenn die involvierten Mitarbeiter daraus Vorteile für sich im Alltag erwarten dürfen. Wird der Status Quo nicht als schmerzhaft empfunden, sind Führungskräfte gefordert.

Wie sollten Führungskräfte mit dieser Situation umgehen? Sie übernehmen die gleiche Prinzipien und Werte, die sie von ihren Mitarbeitern erwarten. Wenn Führungskräfte sich so erkennbar selbst verbessern, erwerben sie das Recht, dies auch von den Mitarbeitern nicht nur erwarten, sondern auch fordern zu können.

So gesehen ist Prozessverbesserung eigentlich keine Extra-Arbeit. Verbesserungs-maßnahmen ernsthaft angegangen sind essentiell für wertschöpfende Arbeit. Jedes Teammitglied durchläuft dabei seine eigene Lernkurve. Wird dieser Prozess (Vorbereitung, Lernen, Übung) durch Führungskräfte unterstützt, können diese dabei sehr fruchtbare Erfahrungen sammeln.

Soweit der zitierte Beitrag von Michael Webb. Wer Anregungen für Verbesserungen in seinem Vertrieb erhalten möchte, greift einfach auf diese Checkliste zurück : 17 Fragen zur Standortbestimmung


Mit 17 Fragen zur Standortbestimmung im Vertrieb

Wenn Ihr Vertrieb in der Top-Liga mitspielen soll

Wenn Ihr Vertrieb in der Top-Liga mitspielen soll

Spätestens, wenn die Absatz- und Umsatzzahlen nicht mehr stimmen, ist eine Standortbestimmung im Vertrieb nicht mehr weit. Es lohnt sich, diese Frage etwas genauer und präziser zu stellen, um Stärken und Schwächen zu lokalisieren und sich  dann gezielt auf den Weg zu besseren Verkaufsergebnissen machen zu können.

17 Fragen verteilen sich auf fünf vertriebliche Themen, die im Verkaufsalltag immer wieder auftauchen:

  1. Auswahl potenzialstarker Kunden
  2. Zugang und Entscheidungshilfe für das Buying-Center des Kunden
  3. Kundenbindung stärken
  4. Unterstützung für den Vertrieb durch das Management
  5. Abgestimmte Vertriebsprozesse für effiziente Teamarbeit

Die richtigen Kunden finden

Wirtschaftlich schwache Kunden machen keinen Spaß und sorgen dafür, dass die ganze investierte vertriebliche Arbeit keine Früchte trägt. Das gleiche gilt für Kunden, denen kein überzeugender Kundennutzen geboten werden kann.

Wird kein Kundeninteresse geweckt, wird vertriebliche Arbeit sehr mühsam. Kann dagegen für Kundenprobleme eine Lösung aufgezeigt werden, öffnet sich das Ohr des Kunden. Aber nur dann, wenn Informationen des Anbieters eine Entscheidungshilfe für den Kunden bringen.

Die Neukundenakquisition lässt sich wirksam unterstützen, z.B. mit zuvor auf ihre Bonität und ihr Absatz-Potenzial geprüften neuen Leads. Der Vertrieb muss sich nicht aufwendig selbst im Ziel-Markt neue Kunden suchen, sondern erhält gezielte Akquisitionshinweise. Dazu gehören dann auch kleine Software-Tools, um Kunden die Vorteilhaftigkeit des eigenen Produktes oder Services vorrechnen zu können.

Standortbestimmung zur Auftragsgewinnung

Kunden im Verkaufsgespräch zu einer Entscheidung zu bringen, ist das Ergebnis eines Kundendialoges. Dieser wird oft nicht zum Ziel geführt, weil es keinen ausreichenden Kontakt zum Entscheider gibt und dieser auch gar nicht versteht, worin der Nutzen des Angebotes für sein Unternehmen besteht. Ein strukturierter Vertriebsprozess erleichtert allen Beteiligten die Sicht auf den nächsten notwendigen Schritt und kann im Vertriebsteam mit gemeinsamer Anstrengung bewältigt werden.

In der Praxis laufen verschiedene Verkaufsprojekte parallel. Werden diese mit den notwendigen Vertriebsdaten (Potenzialqualität mit Blick auf Wirtschaftskraft und Absatzmenge, Erfolgschance, Qualität der Kundenbeziehung) bewertbar, lassen sich einzelne Projekte auch nachvollziehbar priorisieren. Dann gibt es auch eine Absatzprognose, die nicht vom Wunschdenken sondern von bestehenden Fakten geprägt ist.

Kunden binden und weitere Früchte ernten

Nach dem erfolgreichen Abschluss des Kundenauftrages ist die Freude verständlicherseits groß. Aber es droht Gefahr, wenn das versprochen Produkt oder die Dienstleistung nicht die Erwartungshaltung des Kunden trifft. Der Kundenzufriedenheits-Check durch den Vertrieb unmittelbar nach abgeschlossener Leistung bietet zwei Chancen:

  1. Nachjustierung der Leistung, bis der Kunde ganz zufrieden ist und
  2. Gewinnen einer Kundenreferenz

Der Vertrieb ist daher gut beraten, den Kundendialog auf hohem Level zu halten, da der Kunde immer noch Bestätigungen für seine damalige Kaufentscheidung benötigt. Das Leistungsversprechen muss jetzt erfüllt werden. Im Ergebnis mit einem begeisterten Kunden, der dann auch gern weiterempfiehlt.

Unterstützende Vertriebssteuerung

Die Unterstützung für den Vertrieb durch das Management fehlt oft, weil die Vertriebsarbeit nur vom Ergebnis her betrachtet wird. Stimmen Umsatz und Absatz, scheint alles andere auch in Ordnung zu sein. Das ist häufig nicht der Fall.

Die Erfolgsfaktoren vertrieblicher Arbeit bleiben zu sehr im Dunkeln. Dies wird kaum in Unternehmen thematisiert. Der Vertrieb werde schon wissen, wo und wie er zu seinen Aufträgen kommt. So wird es landläufig gesehen. Die wirklich erfolgreichen Unternehmen interessieren sich sehr dafür, was im Vertrieb erfolgreich macht und was nicht. Und entwickeln sich dann gemeinsam weiter – im Sinne von “Best Practice” im Vertrieb.

Dazu gehört auch eine gute Abstimmung der Vertriebsprozesse im Vertriebsteam mit einem klaren Rollenverständnis. Dies macht die Arbeitsabläufe transparent, einfach und senkt den Stresspegel bei der Jagd nach neuen, lukrativen Kundenaufträgen. Hier gibt es die Fragen zur Standortbestimmung zum kostenlosen Download: 17 Fragen zur Standortbestimmung

Das Kundenportfolio als Schlüssel zur Ertragssteigerung

Kunden unterschieden in den Erträgen so gravierend wie diese Büroklammern in ihrer Farbe

Kunden unterscheiden sich in den Erträgen so gravierend wie diese Büroklammern in ihrer Farbe

Über das Produktportfolio berichten Unternehmen häufig voller Stolz in aller Öffentlichkeit. Über das eigene Kundenportfolio kaum im internen Kreis. Kunden werden hinsichtlich  ihrer Ertragskraft nicht genau genug betrachtet: die enorme Bandbreite der Kundenerträge wird nicht erfasst. Unterschiede seien halt vom Markt abhängig und so gäbe es Kunden mit unterschiedlichen Umsätzen und Erträgen.

Wird die Ertragskraft aller Kunden genau untersucht, zeigt sich, dass mit rund 40% aller Bestandskunden nicht nur wenig Geld verdient wird, sondern Verluste geschrieben werden. Häufig folgt der Einwand, zumindest die Deckungsbeiträge seien alle positiv. Weit gefehlt –  den meisten Unternehmen fehlen genaue Zahlen über die Kundenprofitabilität. Mancher Kundenauftrag wäre daher besser nicht abgeschlossen worden.

Dass gern über das Produktportfolio gesprochen wird, ist verständlich. Aber erst Kunden mit Aufträgen sorgen für Umsatz und Ertrag. Natürlich mit Produkten aus dem Produktportfolio. Welchen Nutzen bringt ein Kundenportfolio den Entscheiden?

Das Kundenportfolio zeigt dem Unternehmen, in welche Kunden es seine wertvollen Ressourcen investiert. Kunden erhalten Produkte und Dienstleistungen, die in Rechnung gestellt werden. Darüber hinaus aber auch weitere Serviceleistungen, die aus der Perspektive des Kunden selbstverständlich sind.  Und daher nicht in Rechnung gestellt werden, aber im Unternehmen Aufwand verursachen.

Der Anteil der Gemeinkosten an den Gesamtkosten ist in den letzten 35 Jahren in vielen produzierenden Branchen von ca. 20% auf ca. 40% gestiegen. Aufwendungen für den Vertrieb, die Angebotserstellung und die Kundenbetreuung sind nicht die einzigen kundenbezogenen Aufwendungen. Schlecht zahlende Kunden sorgen nicht nur für direkte finanzielle Belastungen, sonder auch für deutlich erhöhte Betreuungsaufwendungen. Wenn dann noch Produktmargen knapp kalkuliert sind, geraten diese Kunden mit einem erhöhten Betreuungsaufwand sofort in die Verlustzone.

Das Kundenportfolio verrät, wie  sich der Umsatz einzelner Kundengruppen zu ihren direkten und indirekten Kosten verhält. Genaue Betrachtung zeigt die Profitabilität eines jeden Kunden genau auf: beruht sie eher auf margenstarken Produkten oder auf einer effizienten Kundenbetreuung (niedrige Cost-to-Serve-Kosten).

Kundenportfolio ermöglicht gezieltes Gegensteuern bei kritischen Kundensegmenten

Mit einer Kunden-Erfolgsrechnung erhalten Unternehmen Transparenz über ihre unterschiedlich ertragstarken Kundensegmente. Jedes wird mit gezielten Maßnahmen behandelt, um die Ertragskraft zu verbessern. Gießkannen- oder Schrotflinten-Einsätze werden überflüssig.

Welche Kriterien sollten in einem Kundenportfolio betrachtet werden?

  • Kundenumsätze und Kundenertrag
  • Deckungsbeiträge von Produkten und Dienstleistungen
  • Bezogene Produkte und Dienstleistungen und Absatzpotenzial der Kunden
  • Kundenbetreuungskosten (Cost-to-Serve Kosten) und Umsatz

Nach Auswertung des Kundenportfolios wird deutlich, was jeweils zu tun ist:

der Kunde mit zahlreichen Kleinaufträgen pro Jahr wird auf wenige Aufträge umgestellt , die den Betreuungsaufwand senken lassen,

der Kunde mit nur einem magenschwachen Produkt (“Cherry-Picker”) erhält passende Produkte oder Dienstleistungen angeboten., die selbst (Up-Selling) oder durch Dritte (Cross-Selling) erstellt werden.

 Bessere Entscheidungen im Unternehmen mit einer Kundenportfolio-Betrachtung

Jede Beschäftigung mit dem Kunden verursacht Aufwendungen. Diese Aktivitätskosten zu ermitteln, wird vom Aufwand her oft sehr überschätzt und daher in der Praxis selten vorgenommen. Mit der Vorgehensweise des RapidBusinessModeling wird es den Unternehmen einfach gemacht, präzise Daten über die Kundenprofitabilität im einzelnen zu gewinnen.

6-Felder-Kundenportfolio

6-Felder-Kundenportfolio

Kunden werden in ertragsstarke, ertragsschwache und verlustbringende unterschieden. Jedes dieser drei Segmente wird unterteilt in betreungsintensive und betreuungsarme Kunden. Mit diesem differenzierten Kundenportfolio und der dahinterstehenden Faktenlage können nachvollziehbare Entscheidungen zur Verbesserung der Kundenprofitabilität getroffen werden.

Wie dieses Kundenportfolio aus den Zahlen des Rechnungswesens und weiteren Daten der Leistungserstellung erzeugt wird, wird in in einem der folgenden Beiträge vorgestellt. Wer sich vorab schon einmal hierüber informieren möchte, findet hier mehr Informationen.

Wie Unternehmen gezielt auf den Kundenauftrag zusteuern

Hilfen im Vertriebsalltag für einen neuen Kundenauftrag

Navigation für den Kunden-auftrag

Unternehmen suchen smarte und effiziente Wege zu einer raschen Kundenentscheidung. Die wichtigen Weichenstellungen hierfür fallen schon weit vorher, bevor ein Vertriebsmitarbeiter sich auf den Weg zum Kunden macht. Ziel ist der profitable Kundenauftrag, daher ist gerade bei der Neukunden-Akquisition die Frage nach dem Kundenpotenzial vor teuren Aktivitäten zu beantworten.

Kundenpotenzialbewertung: Spreu von Weizen trennen

Daher beginnt die Arbeit im Marketing, um mit den richtigen Kunden in Kontakt zu kommen – und die wertvolle Ressource Vertrieb nicht bei schwachen Kunden zu verschwenden. Deren Daten – wirtschaftliche Bonität, Stellung im eigenen Markt und Umfang und Qualität des angenommenen Bedarfes – priorisieren die Kundenansprache.

Produktfit: wie gut passen Produkte zum Kundenbedarf?

Ein genau ermittelter Kundenbedarf stellt die Klärung sicher, ob eigene Produkte die Kundenaufgaben besser als der Wettbewerb lösen. Was hier so selbstverständlich klingt, wird oftmals nicht mit der notwendigen Sorgfalt und Detailtiefe ermittelt. Die hat zur Folge, dass spätere Angebote nicht genau genug passen und frühzeitig aussortiert werden.

Strategie der Dialogführung für den Kundenauftrag

Bei Neukunden ist erst einmal Aufklärungsarbeit notwendig: wer ist an den Kaufentscheidungen in welchen Rollen beteiligt? Gibt es eine standardisierte Vorgehensweise im Unternehmen hierfür? Der Vertrieb ermittelt schrittweise im Kundendialog, wie der Kaufentscheidungsprozess beim Kunden abläuft und wer daran beteiligt ist. Deren Kaufmotive und ihre Beachtung im Kundendialog entscheiden über Erfolg oder Misserfolg für einen ersten Kundenauftrag.

Der Vertrieb erleichtert dem Kunden seinen Kaufentscheidungsprozess, indem er ihm in jeder Phase genau die fehlenden Informationen gibt, um einen Schritt in Richtung Entscheidung voranzukommen. Der gezielte Einsatz von Produkt-Informationen, Referenzen, Angeboten sollte die unterschiedlichen Informationsbedürfnisse der Gesprächspartner berücksichtigen. Viel hilft nicht viel – ein zuviel trägt eher zur Verwirrung und Desorientierung bei. Das wird  weder dem Vertrieb noch dem Kunden dienen.

Das Vertriebsteam benötigt eine gute Dokumentation der Gesprächsergebnisse

Die Gesprächsergebnisse aus dem Kundendialog sind wertvolle Informationen, die das weitere Vorgehen des Vertriebes beeinflussen: konkrete Wertbeiträge für den Kunden stärken die Position des Vertriebsmitarbeiters und machen ihn zum wichtigen Begleiter und Unterstützer auf dem Weg zur Kaufentscheidung.

In der nachfolgenden Präsentation wird ein Beispiel aus der Branche der Energieversorgung gezeigt, das kürzlich anlässlich einer VDI Veranstaltung in Hamburg mit Teilnehmern diskutiert wurde.


Wer mehr zu den Erfolgsfaktoren im B2B-Vertrieb erfahren möchte, dem sei der kostenfreie Abruf des Ebooks “Die 5 Stufen Erfolgsformel für effizienten Vertrieb” empfohlen.


Wie der Vertrieb mit messbaren Kundenreaktionen zum Erfolg kommt

VDI Veranstaltung Nutzen messbarer Kundenreaktionen für den Vertriebserfolg

VDI Veranstaltung am 25.3.2014

Unternehmen überprüfen zunehmend ihre Vertriebskosten und erwarten vom Vertrieb mehr Transparenz vor Auftragsabschluss. Dipl.-Ing. Michael Wentzke zeigt in einer VDI Informationsveranstaltung anhand eines konkreten Beispiels, wie der Vertrieb den Anforderungen  des Kostendrucks in einem wettbewerbs-intensiven Markt erfolgreich begegnet. Im Fokus stehen die Erfolgsfaktoren, über deren Einsatz der Vertrieb selbst entscheiden kann und die messbare Kundenreaktionen hervorrufen.

Maßnahmen zur Vertriebssteuerung werden häufig mit Meinungsbildern begründet

Auf dem Weg zur Kundenentscheidung werden im Vertrieb zuwenig belastbare Fakten erhoben. Dies führt dazu, dass es vielfältige Meinungen zu den Erfolgsfaktoren im Vertrieb gibt. Diese werden oft von den Entscheiden angeführt und dominieren die Diskussion. Sie werden jedoch kaum auf konkrete Fakten zurückgeführt.

Um Ursache und Wirkungen vertrieblicher Aktivitäten besser bewerten zu können, sind die Ergebnisse einzelner Prozessschritte in Form messbarer Kundenreaktionen sehr wertvoll. Sie ermöglichen ein Nachsteuern insbesondere bei den Themen, die den Entscheidungsprozess beim Kunden unterstützen.

Im Kundendialog wird der Entscheidungsprozess des Kunden klar

Kundenentscheidungen ähneln einem Eisberg: nur ein Bruchteil ist für Außenstehende erkennbar, die unter der Wasserlinie liegenden Teile sind die Ausschlag gebenden. Im Kundendialog lassen sich diese Teile aufklären. Dann kann der Vertrieb erst darüber entscheiden, welche Informationen nachzulegen sind oder welche weiteren Maßnahmen zu treffen sind. Ziel ist stets der nächste Schritt zur Kundenentscheidung.

Einladung zum Vortrag mit Diskussion

Der VDI-Arbeitskreis Betriebswirtschaft, Management und Vertrieb lädt am 25.3. 2014 um 18.00 Uhr zur kostenfreien Vortragsveranstaltung ein.

Veranstaltungsort: TÜV NORD / TÜV NORD Akademie GmbH & Co KG , Große Bahnstraße 31, 22525 Hamburg

Für die Teilnahme ist eine bestätigte verbindliche Anmeldung beim Leiter des VDI Arbeitskreises, Herrn Friedrich, erforderlich (h.friedrich@ub-f.de).